И Климрод очень красиво и четко здесь показывает, в принципе автор этой книги, как нужно чувствовать изменение системы. И, поняв, что система изменилась, использовать ее новые возможности, которые дало именно то изменение этой структуры, в смысле акционирование - новые качества людей в этой системе. Вот это новое качество и стало основой для принципиально нового качественного скачка в работе с газетой, в работе с сетью.

Это новые возможности сети. Сеть стала не просто более компактной или более накрученной, сеть стала еще и более мотивированной и более амбициозной.

Люди, ставшие партнерами, спаянные в большом коллективе, завязанные на серьезном, собственном, личном и в то же время общественном для этой группы людей интересе, начинали трудиться действительно не за страх, а за совесть. Они вели эту работу не просто как наемные люди, а вели именно как собственники.

И такое отношение, естественно, не могло не привести к значительному успеху в виде значительных дополнительных доходов и, естественно, что немало важно, по наполненности самой жизни. У них появился интерес, у людей появилась дополнительное желание работать в этой сети, что еще больше содействовало укреплению позиций Климрода как владельца данной корпорации.

То есть это яркий, я еще раз повторяю, пример понимания того, что новые условия могут и должны давать новые результаты. И эти новые подходы могут дать в таких условиях даже не арифметический, а геометрический рост, совершенно не прогнозируемый в пределах условий старой системы.

Похоже, пришло время подвести итог первой схемы, которая была описана в книге Сулицера "Зеленый король", которую провел главный герой Реб Климрод. Это операция по установлению контроля над гигантской сетью торговцев газеты.

"Дэвид Сеттиньяз (это один из помощников Зеленого Короля) подчеркивает необычайно быстрый темп заключения сделок: с 21 июля 1950 года - день подписания документов о создании "Личная компания по распространению новостей" (для Нью-Йорка) - по 24 августа того же года.

За этот отрезок времени Ребу Климроду удалось создать - ни много ни мало - пятьдесят девять различных компаний!"

"Push-pull - Толкай-тяни. Вновь создаваемое предприятие как бы подталкивает то, что уже создано, а последнее в свою очередь тянет за собой другое, новое. Такова была неизменная стратегия Реба Климрода. Хотя он всегда, многие годы, осуществлял свои операции с головокружительной быстротой, не имея при этом ни солидной инфраструктуры, ни кабинетов, ни секретарей".

В принципе такие структуры принято называть "вертикально интегрироваными". То есть те структуры, в которых есть все звенья, необходимые для осуществления основного бизнеса. То есть в России, наверное, самый яркий пример такого бизнеса это Челябинский "Мечел", то есть то предприятие, которое построено именно как вертикально интегрированная структура, у которой есть практически все, что необходимо для осуществления бизнеса - свои шахты, своя реализация, свои заводы и много чего еще.

Такой подход, безусловно, позволяет максимизировать прибыль и, самое главное, делает абсолютно непотопляемой данную структуру, потому что все, от производства энергии и до каких-то конечных продуктов, которые поступают к потребителю, находятся непосредственно под контролем самой структуры.

Все это замечательно, но мы с вами договорились о том, что мы постараемся брать для себя те вещи и получать то знание, которое мы могли бы использовать непосредственно, можно сказать так, в обыденной жизни.

Посмотрим на эту схему еще раз, за очень короткий срок - 59 компаний, огромная инфраструктура, громадное состояние.

Первое, самое главное, мы сказали, что главным в этой операции был захват первичной сети распространения. И именно контроль над этой сетью позволил в короткий срок Ребу Климроду совершить такой головокружительный прыжок от полной нищеты до статуса миллиардера. Мы посмотрели, что автор в лице Климрода показал, как нужно уметь пользоваться не только попавшим в руки ресурсом, но и то, как использовать этот ресурс, использовать его новые возможности намного более эффективно, чем те, кто пользовался этим ресурсом до него.

В принципе сеть существовала и до Климрода, но никто не думал на этой базе создать высокоэффективное могущественное предприятие.

Этот случай мне напоминает древнекитайскую притчу о том, как в одной семье хранится секрет глины и маза, с помощью которых можно было довольно долго мыть посуду в холодной воде. И эта семья мойщиков посуды долго и бережно охраняла этот секрет, этот секрет был основой их небольшого благосостояния. И вот однажды, заметив этого человека, заметив эту странную способность очень долго и без последствий для себя держать руки в холодной воде.