Шрифт:
3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы
Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.
Например, группы процессов:
• управление персоналом (в эту группу входят процессы: найм сотрулника, введение в должность и пр.); [90]
• управление финансами; [91]
• логистика;
90
См. п. 6 «Персонал».
91
См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно».
• информационное сопровождение бизнеса и т. д.
Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!
Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов оплачивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании навороченной информационной системы.
Пример 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей маркетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции:
1. Приемка заказа от продажников на акции.
2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение «пользы» для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции.
3. Production: креатив – отображение этой пользы в картинках, слоганах, медиа-планы или сценарии проведения мероприятий или условия конкурсов и механики их проведения.
4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль коммуникаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам);
5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений».
Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса.
По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финансами клиентов» – это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» – вспомогательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой.
Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие-то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих.
3.1.3. Процессы управления
Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают это нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно.
К управленческим процессам можно отнести:
• стратегическое управление [92] ;
• тактическое управление;
• оперативное управление.
92
Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».
Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей.
Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать.
Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).
Оперативка – от дня до недели.
Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости [93] , в ней активно выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства [94] .
Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами» [95] , то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше.
93
94
См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
95
Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли?
Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину.
Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим.
Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы.
3.1.4. Процессы совершенствования
Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.
Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании [96] .