Волевые качества характера проявляются еще в одной ситуации: когда назначают пенальти в компенсированное время матча. Некоторые игроки, например Патрис Эвра, демонстрируют высочайшую результативность, пробивая пенальти на тренировке, но боятся подойти к мячу на точке во время игры. К такому типу относятся Пол Инс и наш мощный защитник Уэс Браун. Эти ребята скорее согласились бы играть босиком, чем бить пенальти. Думаю, что Уэс молился о том, чтобы результат игры решился до того, как очередь бить пенальти дойдет до него. Но некоторые игроки наделены непоколебимой уверенностью в себе. В тех редких случаях, когда Эрик Кантона не забивал пенальти, на его лице появлялось выражение, как будто говорившее всему миру: «Как такое могло случиться?» Думаю, он считал, что просто не может промахнуться с точки. Денис Ирвин, Стив Брюс, Брайан Макклер, Руд ван Нистелрой, Робин ван Перси, Уэйн Руни – все они получали удовольствие от пенальти. Руни вообще лучше всего играет под давлением. В мае 2011 года мы уступали «Блэкберну» со счетом 1:0, а нам требовалось всего одно очко, чтобы выиграть Премьер-лигу. До конца основного времени оставалось 17 минут, и тут мы заработали пенальти. Руни просто вколотил мяч в верхний угол ворот. Я уверен, что ему помогло то, что еще до выхода на поле в каждом конкретном матче Уэйн заранее решал, как он установит мяч, если придется бить пенальти.

Время от времени я выпускал игроков на последние несколько минут основного времени, если чувствовал, что судьба матча может решиться в серии пенальти. В частности, так я поступил в финале Лиги чемпионов, выпустив бразильского полузащитника Андерсона перед началом серии одиннадцатиметровых. В тот момент ему было всего двадцать лет, но его уверенности в себе хватило бы на десятерых, что и позволило забить шестой по счету пенальти и помочь команде выиграть у «Челси». Так мы выиграли Лигу чемпионов в третий раз.

Иногда случайность выбивает из колеи даже самых опытных футболистов. Представьте себе, какое напряжение испытывает игрок, зная, что играет, может быть, самый важный матч в своей карьере. Наивно полагать, что все игроки способны игнорировать истерику в прессе, заглушать рев стадиона в ушах и не обращать внимания на царящую вокруг атмосферу, а сам финал, особенно в Лиге чемпионов, воспринимать просто как еще один матч против одиннадцати простых смертных. В жизни так не бывает. В 1991 году в Роттердаме мы играли с «Барселоной» в финале Кубка обладателей кубков. Наш 23-летний полузащитник Пол Инс напоминал комок нервов. Делу никак не помогало то, что начало матча задержали, чтобы собравшаяся толпа зрителей успела занять свои места на трибунах. Первая половина матча складывалась для Инса тяжело, и Брайану Робсону приходилось постоянно присматривать за ним. В перерыве я сказал ему: «Инси, просто сосредоточься на игре. Забудь все, что происходило до ее начала. Все будет хорошо. Расслабься, выйди на поле и наслаждайся игрой». Во втором тайме он выглядел намного лучше и вместе с Робсоном проделал отличную работу, надежно играя в защите.

Бывали особые ситуации, когда игрок мог по собственной воле усложнить себе жизнь и впасть в панику. Один такой случай произошел в 1995 году, когда нас выбил из Кубка УЕФА клуб «Ротор» (Волгоград) на нашем же родном стадионе. Я включил в состав Джона О’Кейна – одаренного игрока, правда, сыгравшего всего несколько матчей в основном составе на позиции крайнего правого защитника. За десять минут до начала встречи, когда составы команд давно уже были заявлены, он вдруг сообщил мне, что хочет играть на позиции крайнего левого защитника. Понятно, что это желание было следствием волнения перед матчем, но тут уж я ничего не мог поделать. К тому же требование Джона оказалось для него самоубийственным, потому что на левом фланге против него играл нападающий «Ротора», который напоминал летающую машину. Я поставил Фила Невилла в защиту на правый фланг, перевел Джона на левый, а по истечении получаса игры вынужден был сделать замену, поскольку соперник просто разрывал его на мелкие кусочки.

Время от времени какие-либо обстоятельства, не подчиняющиеся нашему контролю, подрывают уверенность и решимость чуть ли не всей команды. В таких ситуациях очень важно поддержать общий моральный дух коллектива и его уверенность в своих силах. Когда «Манчестер Сити» начал выкладывать за игроков огромные, ранее невиданные в Великобритании деньги, само собой разумеется, все члены нашей команды читали спортивные газеты со смесью потрясения и восхищения. Страсти накалились еще больше после того, как в 2012 году мы уступили «Манчестер Сити» чемпионство в Премьер-лиге по разнице забитых и пропущенных голов. При этом в последних шести играх сезона мы набрали только 10 очков из 18 возможных. Я понимал, что общественность, скорее всего, истолкует мое заявление неправильно – в том духе, что «зелен виноград», но это не «Манчестер Сити» выиграл чемпионат, а мы его проиграли.

Летом я часто ссылался на титул «Манчестер Сити», стараясь поднять моральный дух команды. Когда ребята собрались на базе после летних каникул, я не уставал им повторять, что от нас ожидают победы абсолютно в каждом матче, кто бы ни был наш соперник – чемпион Премьер-лиги, победитель Лиги чемпионов или команда из четвертого дивизиона, с которой жребий свел нас в розыгрыше Кубка Англии. Просто я последовательно внушал им идею о том, что нет клуба более великого, чем наш, независимо от того, контролирует ли чей-то владелец всю добычу нефти в Персидском заливе или все угольные шахты в России.

Я понимаю, что организовать работу футбольного клуба не столь сложно, как разработать атомную подводную лодку, произвести 50 миллионов мобильных телефонов или провести клинические испытания нового лекарственного средства. Но, как и любой крупной организации, футбольному клубу необходимо эффективное управление, чтобы его организационная структура была достаточно устойчива. Так уж вышло, что наш основной продукт – футбольная команда, а не новый автомобиль или стиральная машина. Следовательно, наша прямая обязанность – обеспечить совместимость всех составляющих нашего продукта, то есть футболистов.

Я всегда чувствовал, что просто невозможно воспитать великую футбольную команду при неэффективной организации. Большинство владельцев и главных тренеров клубов основное внимание уделяют подбору игроков, не имея при этом четкой стратегии формирования команды. Они делают все шиворот-навыворот, к тому же они слишком нетерпеливы и требуют немедленных результатов. Прежде чем вывести на поле крепкую команду, вам придется эффективно организовать ее, причем все составляющие в ней должны быть тщательно согласованы друг с другом. На это требуется время, особенно в ситуации, которая в учебниках по бизнесу описывается словом «реструктуризация». В «Манчестер Юнайтед» я отвечал за подготовку команды, всем остальным заправлял Мартин Эдвардс (с момента моего присоединения к клубу и до 2000 года [10] ), а потом мое второе «я» по коммерческой части Дэвид Гилл.