Таблица 3.1. Портрет клиента

Портрет клиента дает возможность обозначить общее направление, в русле которого будут присутствовать различные варианты усовершенствования продукта. Однако даже для усиления стандартной выгоды – получения прибыли – мы можем пойти разными путями: начать бороться за снижение себестоимости своей продукции и предлагать клиенту более дешевые изделия; двигаться в сторону более качественных метизов, которые помогут заводу ЖБИ выпускать более качественные плиты, которые можно продать дороже; развивать финансовый сервис (отсрочку платежа, дополнительное кредитование, специальные условия поставки).

Чтобы выбрать наиболее эффективный вектор движения, нам нужно посмотреть не только на своего клиента, но и на наших конкурентов, а также на то конкурентное преимущество, которое мы реализуем на рынке.

Инструмент № 2. Модель Траута

Следуя схеме Джека Траута, конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

• соотношение цена – качество;

• лучший по товару;

• близость к потребителю.

Схема 3.2. Развитие конкурентного преимущества

Стратегия «соответствие цена – качество» требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги и направлена на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия. Если мы реализуем данную стратегию, то наиболее важный показатель для нашего клиента – цена. И возможно, проекты по разработке новых метизов необходимо отложить в пользу проектов, снижающих себестоимость производства наиболее востребованных, ходовых метизов.

Стратегия «лучший по продукту» предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие выгоды потребителя, как эффективность, престиж, надежность. Если мы реализуем данную стратегию, то снижение цены на 1–3 % для клиента менее важно, чем возможность купить канаты (метизы), увеличивающие прочность плит, которые производит завод ЖБИ.

(Кстати, компания «Сплат-косметика», выпускающая лучшие зубные пасты для узкого сегмента, обладает сильным конкурентным преимуществом именно в данном поле.)

Стратегия «близость к потребителю» предполагает максимальный сервис, нужный клиенту. К нему могут относиться: оперативная доставка, широкий ассортимент, специальная отладка оборудования, обучение персонала клиента, психотерапевтические разговоры с ЛПР. Строго говоря, все консультативные продажи повышают уровень сервиса для клиента. Вопрос – в какой степени. Если мы реализуем стратегию «близость к потребителю» при продаже метизов, наши продавцы могут развивать не только финансовый сервис, но и сервис, связанный с увеличением помощи в производстве продукции клиента. Например, наши специалисты могут проводить дополнительные исследования, чтобы разработать именно те канаты, которые важны для конкретного завода ЖБИ.

(Кстати, «письма счастья», которые находят в тюбиках зубной пасты клиенты компании «Сплат-косметика», – это конкретная технология наращивания эмоционального сервиса.)

Что дает модель развития конкурентного преимущества?

Во-первых, мы можем оценить свое положение. Если рассматривать данную модель как упрощенный макет рынка, то где-то здесь должна быть точка, на которой находится наша компания. Поставьте эту точку. Некоторые руководители стремятся определить себя сразу в середину – так вроде бы безопаснее. Однако позиционироваться в середине возможно лишь на незрелом рынке, когда клиенты не предъявляют высоких требований к продукту. По мере развития рынка клиенты все больше дифференцируются и отличаются по предпочтениям. Если в начале XX века Генри Форд продавал только черные автомобили (и это было отличным конкурентным преимуществом по вектору «соотношение цена – качество»), то в начале XXI века компания Ford (чтобы остаться в русле этого вектора) обязана заботиться о широкой цветовой гамме своих авто.

Важно, что компании могут наращивать конкурентное преимущество в одной или двух плоскостях, но никак не в трех сразу. Если мы разрабатываем новые метизы и предлагаем дополнительный логистический сервис – наша продукция не может стоить дешевле, чем метизы других производителей, у которых нет таких затрат. Если мы хотим продавать товар дороже, то следует рассмотреть варианты улучшения товара или предоставления дополнительного сервиса.

Во-вторых, нужно понять, куда мы хотим переместиться через три – пять лет. Ведь через пять лет наш бизнес должен окрепнуть и усилиться, а этого получится достичь за счет действий, которые мы предпринимаем именно сегодня. Поставьте эту точку и подумайте, какие варианты изменения продукта можно запустить в своей компании.

В-третьих, можно посмотреть на позиции конкурентов. Отметьте их галочками или крестиками. Если вокруг вашей компании на схеме много чужеродной активности, настало время радикальных изменений. Если вокруг пока никто не роится – можно временно расслабиться.

В-четвертых, именно позиционирование (актуальное или желательное) позволяет выбрать вектор тех изменений, которые мы будем реализовывать не только в продукте, но и в системе продаж. Так, если мы хотим укрепиться в сегменте «соотношение цена – качество», нам просто необходимо наращивать объем, находить дилеров и внедрять максимально простую технологию продаж. Если же мы хотим наращивать сервис для требовательных, искушенных клиентов, нужно внедрять систему обучения, которая позволит повысить профессионализм менеджеров, и систему обратной связи, которая поможет создать партнерские взаимоотношения с клиентом.