Ответ на вопрос 2.2 «Удобная форма потребления нашей продукции (в том числе пока неизвестная)» дает нам варианты организации торговли: в какой форме, при каких обстоятельствах, в каком формате клиенту было бы удобнее потреблять нашу продукцию.

Классический пример. 19-летний Майкл Делл начал в 1984 году продавать компьютеры по прямому каналу с помощью почтовых заказов. Эта идея была новой, и аналитики не предрекали такой дистрибуции больших объемов. Однако за 10 лет бизнес Dell Computer развился из домашнего офиса в процветающую компьютерную империю стоимостью $8 млрд, треть заказов которой распространялась по прямому каналу дистрибуции. Основными заказчиками являлись корпоративные клиенты, которым было удобно и выгодно получать продукцию напрямую от производителя.

Возможно, для развития ваших продаж следует присмотреться к бурно развивающимся каналам: интернет-продажам, продажам через банкоматы, партнерским объединениям.

Также важен вопрос, где клиент бывает в перерывах между обострениями потребности в нашем товаре. Хорошие продавцы крупных контрактов ловят своих клиентов не только в офисах, но и в фитнес-клубах, на конференциях, семинарах, приемах и вечеринках.

Отвечая на вопрос 2.3 «Вместе с нашей продукцией потребляет в ассортиментной связке…», мы фактически описываем возможности наращивания собственного ассортимента. Если бы отличный продавец, который все время продает снег эскимосам, составил Портрет клиента, он тут же сменил бы ассортимент на теплую одежду, обувь, зимнюю резину и поездки в южные страны. Дела пошли бы точно лучше. Также в этом пункте хранятся решения по партнерским продажам. В небольших городах презервативы продаются лучше всего в ларьках. Почему бы не объединить логистические усилия с продавцами сигарет?

Таблица 2.3. Задача № 3. Какой контент цепляет клиента: содержание рекламных сообщений и аргументации в переговорах

Смена контента, в отличие от других решений, почти ничего не стоит. Она стоит только наших умственных и организационных усилий. Клиенты не хотят покупать хорошие коктейли, но готовы платить за возможность новых впечатлений. Клиентам неинтересно слушать про GPS-навигатор, им интересно узнать, как успеть на футбол. Клиенты скучают, когда им говорят о хорошем качественном оборудовании из Германии, и быстро просыпаются, когда видят цифры экономии для своего производства. Однако мы с завидным постоянством рассказываем только о нашем товаре, забывая про их ключевые выгоды. Тем самым мы снижаем эффективность продаж.

Типовое заблуждение руководителей, которые не работают с контентом: «У меня есть отдел продаж: они сами знают, как продавать. У меня есть отдел маркетинга: они точно что-нибудь креативненькое сделают». В результате отдел продаж грузит клиентов технической информацией, а рекламы пестрят словами «качественно», «лидеры», «самый лучший», «больше, чем…».

Классический пример. В маркетинговом отделе компании Tefal в течение долгого времени считали, что основной выгодой покупки сковород с тефлоновым покрытием является то, что приготовление в этой посуде не требует расходования ни одного грамма масла. Однако впоследствии выяснилось, что хозяйки покупают их потому, что сковороды с таким покрытием очень легко моются и пища на них не пригорает. Контент рекламы был изменен на более эффективный.

Рекламный щит закусочной «Здесь вкусно накормят, здесь лес и покой – здесь вас не найдут даже теща с женой» вызывает улыбки и приток проходящей мимо целевой аудитории. Потому что про выгоды. Потому что ведь так иногда достают, что нужно где-то и переждать.

Часто решение об обучении коммерсантов руководитель принимает после прослушивания телефонных переговоров с потенциальными клиентами. «Боже, что они говорят!» – кричит изумленный директор и заказывает тренинг. Корпоративное обучение должно быть подкреплено методическими материалами для продаж. В частности, таким документом, как Портрет клиента.

Таблица 2.4. Задача № 4. Какие стимулы помогают созреванию клиента

Ответы на данные вопросы очень важны, потому что именно они способствуют выстраиванию системы взаимодействия, которая поможет получить всю стоимость «жизни клиента». Такая система долго выстраивается, ее нелегко скопировать. Именно поэтому она является дополнительной защитой бизнеса от конкурентов.

Оптовые партии одних и тех же шкафов за те же деньги приятнее покупать, когда тебя пригласили на специальную презентацию новинки, потом проконсультировали, потом прислали красочный информационный каталог, потом дали ссылки про эффективный мерчандайзинг салона мебели, потом еще раз позвонили, представив выборку специального ассортимента, потом быстро привезли заказ, потом еще розничных продавцов обучили, потом… еще на семинар в Испанию свозили и поздравили с днем рождения внучки.

Так бы каждый хотел шкафы покупать.

Таблица 2.5. Задача № 5. Какие изменения в продукте увеличат продажи

Ко многим товарам просятся дополнительные направления, категории и марки, а также дополнительные услуги. Но будут ли за них платить клиенты? Готовы ли они потреблять новинки так же бодро и активно, как основной товар?

Ситуация следующая. К лету 2009 года рынок компьютерной техники и электроники просел на 35–40 %. Снизились и продажи в сети «Юлмарт». Чтобы поднять интерес к магазину, руководство сети решилось на нестандартный маркетинговый ход. Летом 2009 года стартовала акция «Вау, гречка! Ударим крупой и консервами по мировому финансовому кризису». За покупку техники клиенты получали бонусные баллы и могли потратить их на «антикризисные» продукты питания в этом же магазине. В первые две недели продажи техники в «Юлмарт» увеличились примерно на 10–15 %. Однако потом вернулись на прежний уровень. Почему? Ответ лежит в типовом поведении клиента. Ну не сочетается.

Портрет клиента должен стать рабочим инструментом коммерческих подразделений российских компаний. Конечно, никакая даже самая скрупулезная аналитика не предохранит нас от неудач и потерь. Практический опыт незаменим. Однако эффективность многих маркетинговых шагов может быть более высокой за счет выверенности, точности и системности управленческих решений. И тогда тот, кто должен нам приносить деньги, будет радостно с ними расставаться. И клиенту хорошо, и нам приятно.

Проверьте себя, если вы не сможете четко и структурированно ответить на все вопросы в течение 5 минут, следует посвятить разработке этого инструмента дополнительное время.