найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. В другом случае руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;

не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Таблица 1

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

горизонтальное – когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;

задания снизу – когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Умение делегировать полномочия – важнейшее положительное качество руководителя любого ранга. Оно оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

В соответствии с личными качествами подчиненного руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Однако давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. С другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают» задания. Если справится – значит, может. Такое искаженное понимание делегирования никогда не приведет к эффективным результатам. Необходимо действовать по следующей схеме:

предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь;

определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были – какими стали – какими могут стать»);

найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них;

определить ответственность тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3

На самом деле при использовании системы делегирования выигрывают все. Работники получают возможность решать более интересные задачи, чем те, что прописаны в их должностных инструкциях, а начальник освобождает время для решения важных стратегических проблем.

«Делегирование полномочий имеет большую практическую пользу, – считает Ирина Матвиенко, руководитель управления рекламы и PR группы «ИФД КапиталЪ». – У сотрудников появляется пауза в их ставшем уже монотонным труде, происходит перезагрузка, и они естественным образом отдыхают в движении. Работники активизируют мозговую деятельность, интегрируются в рабочие процессы своих коллег, получают возможность взаимодействовать с другими сотрудниками компании. В определенных ситуациях делегирование задач может даже простимулировать взрыв активности сотрудников, обусловленный духом соревнования».