Несмотря на то что делегирование полномочий – признанная форма управления, часто встречаются менеджеры, которые по возможности стараются ее избегать.

«Для многих руководителей проблема делегирования – одна из самых сложных во всем процессе управления командой, – рассказывает Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free. – Иногда очень трудно передать часть работы, за которую ты отвечаешь и которую делаешь хорошо, иногда даже очевидно лучше всех, другому человеку – особенно если он еще допускает ошибки и его нужно обучать, а это требует много времени и энергии».

Нередко такие менеджеры пытаются все держать в своих руках. Берут себе в подчинение беспомощных сотрудников, окружают их чрезмерной опекой и зачастую после работы «подчищают» их недоработки.

«Возможно, это связано с неуверенностью руководителя в собственных силах, в своем профессионализме. Он думает: если команда будет работать безупречно, может возникнуть вопрос, а нужен ли ей руководитель? – продолжает Фаина Лернер. – Понятно, что такой менеджер неизбежно окажется погребен под лавиной сложных и критичных задач, разочаруется в своей команде и станет неэффективен как руководитель. Это примерно как если бы дирижер стал опасаться, что музыканты оркестра без него будут играть так же хорошо и слаженно, как с ним».

По мнению Фаины Лернер, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при передаче части задач подчиненным, – это делегирование работы и ответственности без передачи полномочий.

«Очень сложно предоставить сотруднику свободу в принятии решений и в совершении ошибок. Но без этого нельзя рассчитывать на рост, развитие и инициативу подчиненных. Поэтому разумный риск в делегировании необходим, и мы его поощряем. Кроме того, частой ошибкой является делегирование неинтересных дел или ведение тяжелых переговоров. Но это даже не делегирование, а попытка руководителя избавиться от неприятных задач. Надо сказать, подчиненные всегда это понимают, и такие попытки не делают чести руководителю», – замечает Фаина Лернер.

Оценивая прибыльность проекта, менеджер заявил: «Как шеф скажет, так и будет. Признает проект выгодным – насчитаем прибыль. Откажется – вычислим сумму убытков». Абсурдная ситуация? Вовсе нет. В компании с авторитарным стилем управления такое иногда случается.

Наиболее популярный пример авторитарного управления – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству Форд захватил больше 50 % рынка автомобилей.

Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим. В течение следующего десятилетия благодаря тому же стилю управления Форд терял рынок и деньги.

Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество – скорость принятия и исполнения решений.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона – всесторонняя проработанность решений.

Этот принцип был подмечен еще в Древнем Риме. В период кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. Когда наступала стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.

Следует отметить, что «чистые» стили существуют лишь в теории. Авторитаризм и демократия – крайние точки большого диапазона. На практике каждая компания корректирует тот или иной стиль управления под свое предприятие.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы нерезультативно.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и неохотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общество уже в середине прошлого века начало придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться. Захотят ли русские управленцы примерить демократический стиль «на себя»?

Принципиально новый подход к управлению компанией предложил ведущий идеолог Sony Corporation Сигеру Кобаяси. Суть метода – строго следовать дзенбуддистскому принципу «Му», что можно толковать как «неопредметливание» или «неовеществление». Применительно к практике Sony Corporation это означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо компании обязано действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды. При этом не надо настаивать на выполнении планов, если предприятие сталкивается с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа «Му» Sony Corporation было бы гораздо сложнее осуществить крупные проекты.

Владимир Гончаров, руководитель отдела маркетинга компании «Русклимат»

На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к «демократии», на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале компании хорошо бы достичь необходимого баланса между этими сторонами управления. В то же время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать.