Чтобы попасть в ученики к достойному наставнику, придется выйти на соответствующий уровень готовности. Это может быть не только подходящее образование, курсы, тренинги, но и определенные достижения. Как известно: «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».

Достижения могут быть не только в рамках поставленных задач, а также, как результат дополнительного личного вклада. Когда хочешь занять серьезную должность, скорее всего, на это место будет и серьезная конкуренция. Если твои соперники опытнее и профессиональнее тебя, тогда действуй нестандартно. Например, выполняй те задачи, которые тебе никто и не ставил. Это поможет заявить о себе – показать свою уникальность и креативность. О тебе начнут говорить в нужных кругах, с тобой начнут считаться.

В тех редких случаях, когда любая инициатива не приветствуется – действую только в рамках инструкций, но спрашивай разрешения на дополнительную активность: «– Как Вы считаете, если я помимо этого сделаю еще то-то и то-то – это принесет пользу компании?» Подобные вопросы указывают на то, что ты, как и положено, работаешь строго в рамках своих полномочий, но можешь и хочешь принести больше пользы. Если же твои попытки быть более эффективным воспринимаются руководством как раздражающий фактор, тогда одно из двух: ты не результативен, а просто выпендриваешься или тебе лучше поискать для себя ту компанию, в которой будут ценить про активность.

Я хочу поблагодарить людей, которым довелось быть моими наставниками в разные периоды моей жизни: Андрей Рвач, Руслан Войтович и Алексей Костылев, спасибо Вам огромное, что помогали мне раскрывать свой потенциал, за Ваше терпение и за то, что многому меня научили. Спасибо за то, что ценили, а не воспринимали как раздражающий фактор.

Когда мы ставим все на одну карту, тем самым частенько загоняем себя в угол. Работодатель, зная твою полную от него зависимость, может позволить себе не уделять должного внимания твоей мотивации. Есть и обратная сторона медали – когда есть запасные варианты, например, предложения работать у конкурентов, свои личные проекты и т.д., то это может заставить тебя не учитывать мотивацию работодателя. Когда одна сторона пренебрегает интересами другой, рано или поздно, образуется конфликт.

Идеальный пример – это когда стороны искренне ценят друг друга, но при этом осознают свободу выбора, даже такую, как возможность прекратить сотрудничество друг с другом. Такой формат работы не создает «избыточные потенциалы», о которых более подробно можно узнать из книги «Трансферсинг реальности» Вадима Зеланда. В жизни такая идеальная форма сотрудничества встречается крайне редко.

Для одного сотрудника – сильнейшей мотивацией будет: сжечь за собой все мосты, так как это будет его мотивировать достигать сверх результатов. Если при этом, его руководитель ценит такую лояльность и преданность, тогда такой сотрудник обречен сделать карьеру.

Другого работника может мотивировать наличие запасного варианта, так как это придает ему уверенности в своих силах и избавляет от страха под названием: «А что будет если у меня не получится?». И есть такие руководители, которые начинают ценить своего сотрудника только тогда, когда узнают, что он представляет интерес для другого работодателя.

Как видишь, нет универсального правила в этом вопросе. Все зависит от того, что мотивирует лично тебя и тех людей, от которых зависит твоя карьера. Есть редкие руководители, которые понимают только язык ультиматума: «– Или меня повысят в должности или, я уйду работать в другую компанию!». Когда чем-то пугаешь, надо быть готовым выполнить свою угрозу. А если ты просто блефуешь, можешь остаться ни с чем, поскольку для большинства людей ультиматум – это как для быка красная тряпка.

Найди свое призвание

Налаживай связи

Ищи плодородную почву

Развивайся

Подумай о запасном варианте

До тех пор, пока ты не научишься выполнять средние, по степени сложности задачи, ни о каких амбициозных целях не может быть и речи.

В такой ситуации тебе необходимо оценить свой уровень подготовки и принципы, по которым формируются поставленные задачи. Если есть возможность сделать сравнительный анализ, тогда это многое упрощает, поскольку все познается в сравнении.

У твоих коллег планы по уровню сложности равны твоим?

Они их выполняют, а ты нет?

Какие факторы в их работе позволяют им выполнять планы?

Эти факторы можно создать в своей работе?

Как это сделать?

Сколько на это потребуется времени?

У лучших мы должны учиться – как надо действовать, чтобы добиться результата, а у худших мы тоже можем учиться – тому, что не желательно использовать в своей работе.

Действительно, можно очень стараться и при этом иметь низкие показатели. Когда результатом является эффективность других людей, за работу которых мы отвечаем, наши личные «старания» не являются оценкой нас как специалистов. Я мог наблюдать как один руководитель работал по несколько часов в день, при этом его команда была более результативнее, чем команды его коллег, которые работали больше 10-ти часов в день.