На углу этой улицы и переулка было прекрасное место для магазина, но вся беда была в том, что как раз под ним находились эти кабельные каналы. Никто в Ленэнерго не хотел даже слышать об использовании этого места под магазин. Тогда я пошел на хитрость. Разработал конструкцию магазина на колесах. На землю положил два огромных швеллера и на них установил магазин, имеющий свои колесики. Получилась подвижная конструкция, которую можно было легко переместить, используя какой-нибудь тягач. В итоге еще одна очередная победа – Ленэнерго дало «добро». Что и говорить – чудеса энтузиазма.

Через восемь месяцев фирму было не узнать, и она стала успешно набирать обороты. Уважительное отношение к клиентам, гибкая ценовая политика, ответственность за принятые на себя обязательства – все эти новые качества, которых рынок до сих пор не знал, привлекали клиентов, и, как следствие, рост их количества происходил ежемесячно.

Наша фирма, считал я, обязана иметь определенный набор регламентирующих документов, разъясняющих, как работать. Любое советское предприятие, естественно, их имело, но все они были в русле советской экономики. Мы же смело пошли по целине. Я предложил своим коллегам новые формы документов, соответствующих духу свободного рынка и зарождающимся в стране нормам предпринимательства. Откуда я мог все это знать? Да ниоткуда, просто рассуждал логически и на этой основе определял порядок действий. Всем известно, что наиболее короткое расстояние между двумя точками – это прямая. То же самое происходит при любом виде деятельности. Как правило, на каждом производстве есть множество различных должностей, деятельность которых никак не влияет на процесс создания продукции. Более того, в деятельности любого работника есть много, грубо говоря, бестолковых действий. Все это напоминает зигзагообразное движение от одной точки к другой. Если убрать все эти зигзаги, то получится прямая. А как их убирать? Только логически рассуждая.

Икарус, купленный у завода «Знамя Октября». 1990

Ремонт Икаруса. 1990

Икарус после ремонта. 1990

Я неоднократно убеждал своих коллег, что мы должны работать «по закону», а не «по понятиям». «По закону» – это иметь написанные и утвержденные «правила игры» и соблюдать их в процессе работы. «По понятиям» – это когда ничего не написано, но существуют какие-то устные договоренности, которые все договорились соблюдать. «По понятиям можно работать, если в компании работают два – четыре человека, не более, – говорил я. – Недопустимо, чтобы наша фирма, в которой более 150 человек, так работала».

Внедрять все это было нелегко. Люди готовы были работать по-новому, но никак не могли понять, «зачем вся эта писанина». Однако здесь я был непреклонен: «Без документального оформления всего и всякого мы работать не будем».

Один случай, который произошел на фирме, наглядно показал людям мою правоту. Однажды начальник налоговой инспекции Кировского района пригнал на фирму свою личную машину для ремонта. Вдруг вечером звонок мне из налоговой, сопровождающийся гневным начальственным криком: «Что у тебя там творится?»

Я попытался с ним разобраться, но все было бесполезно. Тогда я пошел в ремзону, выяснил, в чем проблема, сел на свою машину и поехал в налоговую. Там я увидел пьяного начальника с гневными глазами. Пока еще я держал себя в руках и уговорил его поехать со мной на фирму и убедиться, что с его машиной все в порядке. По пути этот начальник начал еще больше распаляться.

– Я разнесу к чертовой матери твою фирму, – орал он, – Я в прошлом председатель комиссии партийного контроля. Ты, наверное, знаешь, что это такое?

Тут уже я не выдержал.

– Да пошел ты на х… со своим партийным контролем. Нажрался, как сапог, и вместо того чтобы разобраться, орешь, как мерин? Сначала разберись. Я утверждаю, нет никакой проблемы. Сейчас сам все увидишь.

– Да я завтра на тебя своих инспекторов натравлю, – не успокаивался начальник.

Ремонтный бокс

Окраска автомобилей на фирме

– Да и х_р с тобой. У меня все четко, проверяй, сколько хочешь, – парировал я.

Поговорив по мужски, оба успокоились. На фирме я все ему показал, тот убедился, что все в порядке, и мы расстались друзьями. Я мог так с ним разговаривать по двум причинам. Первая – у нас действительно были необходимые документы и работа шла в соответствии с ними. Вторая – тогда еще государственники сами толком не понимали, что к чему, и к тому же боялись явно нарушать закон.

90-й год для фирмы был в целом удачным. Отделение «Инструмент» стало производить не только инструмент. На его основе было создано механосборочное производство, или сокращенно МСП.

Росла выручка, хотя и не так, как хотелось. Всю заработанную прибыль я вкладывал в развитие компании, но денег требовалось все больше, и это не позволяло получить желаемый темп развития. Вместе с тем очередь желающих работать на фирме не уменьшалась. Руководству было из кого выбирать. Саша, пришедший на фирму из вычислительного центра завода «Знамя Октября», предложил мне разработать Комплексную информационную систему, или КИС, как он ее назвал. Я, тогда сам еще ничего не понимая в компьютерах, но чувствуя, что без этого не может быть будущего, дал на это «добро».