Шрифт:
Глава 6
Недостаток информации, непрозрачность процедур и системы принятия решений
Результаты почти всех обзоров вовлеченности показывают, что сотрудникам недостаточно информации о том, что происходит в компании, куда она движется и какие планы у руководства. При этом работники в регионах хотят знать, что происходит в Москве, персонал в Москве – что происходит в международной штаб-квартире, а сотрудники штаб-квартиры (в свою очередь) интересуются, какие темы обсуждаются за закрытыми дверями на executive floor (этаже для высшего руководства) на заседаниях советов директоров и собраниях акционеров. Интересно отметить, что даже топ-менеджеры часто не знают, что происходит в компании, и не понимают, как принимаются решения.
Когда я работала директором по персоналу в компании Ernst&Young в 2001 году, произошёл так называемый Enron case (дело Энрона). Американская компания «Энрон» обанкротилась из-за фальсификации отчётности, вводившей в заблуждение инвесторов, а вместе с ней развалилась аудиторская компания Arthur Andersen, которая эту отчётность проверяла. В нашей компании было много дискуссий о том, как ужесточить контроль за качеством работы, все аудиторы начали заполнять анкеты об отсутствии заинтересованности и аффилированности с клиентами, но ни на одном из совещаний, где я присутствовала, не обсуждалось, что Ernst&Young ведёт переговоры с российским отделением Arthur Andersen. Поэтому для меня было полной неожиданностью, когда наравне со всеми рядовыми сотрудниками фирмы я узнала из газет, что мы сливаемся с Arthur Andersen, причём управляющим партнёром становится их представитель, так как бизнес Arthur Andersen на российском рынке был значительно крупнее, чем бизнес Ernst&Young. Вместе с сотрудниками я также узнала, что все директора обеих фирм в течение года сохраняют свои позиции, то есть в объединённой организации будет два финансовых директора, два административных, два юридических и, соответственно, два директора по персоналу. Тот человек, который на момент слияния был моим руководителем, ни разу со мной не встретился и не обсудил, как будет функционировать подобная экзотическая структура.
Когда через месяц мне позвонили хедхантеры, я, не раздумывая, согласилась перейти в другую компанию, так как не хотела больше работать в организации, где директор по персоналу не участвует в стратегических дискуссиях по слияниям и поглощениям.
Помимо недостаточной информированности о стратегии компании, сотрудников вообще и топ-менеджеров в частности очень демотивирует непонимание того, как принимаются решения по финансовым вопросам. Основными тремя направлениями распределения финансов в компании являются:
1. Планирование фонда оплаты труда по функциям или департаментам и определение уровня вознаграждения по каждому конкретному работнику.
2. Планирование операционных бюджетов (также в разрезе функциональных подразделений), которые по-английски называются OPEX.
3. Распределение «инвестиционного ресурса» (CAPEX), то есть тех средств, которые можно направить на развитие: внедрение ИТ-решений, закупку оборудования, строительство новых производственных площадок, географическую экспансию, запуск новых продуктов, слияния и поглощения.
С третьим направлением дело обычно обстоит более или менее хорошо, потому что расходование больших денег на долгосрочные цели лично контролируют собственники бизнеса: государство или частные акционеры (через систему корпоративного управления, комитеты по инвестициям и стратегии, и так далее). А вот первое и второе направления находятся в ведении генерального директора, который создает такую систему принятия решений, которая комфортна лично ему или ей. Про распределение денег на оплату труда подробно пойдет речь в главе 16, а здесь хотелось бы поговорить о формировании бюджетов подразделений.
Идеальная картина бюджетного процесса выглядит следующим образом: руководители всех подразделений формулируют потребности в деньгах на следующий год, их заявки проходят определенный процесс согласований и балансировки, а после утверждения бюджета руководитель может свободно распоряжаться данными средствами (естественно, в рамках корпоративных политик и при соблюдении определенных условий, например, достижения необходимого объема продаж). Однако в некоторых компаниях процесс был устроен совершенно не так. Несмотря на то, что мы долго и мучительно защищали свои бюджеты и нам согласовывали какую-то сумму, для того чтобы потратить деньги на отдельный проект или мероприятие, мне надо было каждый раз идти к CFO и просить выделить деньги.
Когда мы собрались делать обзор вовлеченности, я рассказала финансовому директору про этот проект, а он задал мне вопросы, зачем мы это делаем, как это повлияет на рост продаж и зачем мы используем именно этих московских консультантов, если можно самим придумать вопросы и провести «опрос удовлетворенности» сотрудников. Я, конечно, показала слайды, где описывается влияние вовлеченности на производительность труда и капитализацию компании, и объяснила, что для целей бенчмаркинга с другими российскими и международными компаниями надо использовать методику, которая является лучшей на рынке и которой владеют только данные консультанты. Но чувствовала я себя не совсем комфортно, так как данный подход представлял собой ручное управление и демонстрировал недоверие к моему профессионализму в вопросе выбора необходимых HR-инструментов и способности управлять бюджетом.
Аналогичным образом происходило финансирование командировок: несмотря на наличие определенной суммы на эти цели в бюджете моего департамента, перед каждой командировкой я должна была писать служебную записку с обоснованием, почему мне всё-таки надо туда ехать. В качестве протеста против такого подхода я просто старалась не ездить в командировки и решать все вопросы с регионами по скайпу или через видеоконференции.
Бывали и совсем анекдотичные ситуации, когда мне приходилось доказывать CFO, что в смету на проведение корпоративного мероприятия надо заложить расходы на фотографа (финансовый директор предлагал бесплатно использовать кого-то из сотрудников) и расходы на изготовление баннера на сцену (финансист вычеркнул это из сметы и попросил взять в маркетинге «какой-нибудь старый баннер, оставшийся после других мероприятий»). Интересно, как он разбирался с расходами на внедрение новых ИТ-технологий или на закупку сложного оборудования? Это же не фотограф с баннером!