Шрифт:
Подобный подход обосновывался тем, что если разрешить руководителям «бесконтрольно» расходовать всё, что заложено у них в бюджете, они «потратят все деньги ещё в первом полугодии», и в случае снижения сбыта во втором полугодии «у нас возникнет кассовый разрыв». Я, конечно, не финансист, но уверена, что есть способы организовать финансовый контроллинг таким образом, чтобы минимизировать данные риски.
Таким образом, финансисты, решая свою частную техническую задачу, способствовали демотивации всех топ-менеджеров, которые, как дети, должны были каждый день «просить у родителей деньги на мороженое». Если у руководителя нет возможности распоряжаться своим бюджетом, он снимает с себя ответственность и за достижение целей. В той компании, о которой идет речь, руководители говорили: «Если финансисты решают, выделять нам средства или нет, пусть они полностью отвечают и за выполнение плана».
Безусловно, для того чтобы делегировать подразделениям право распоряжаться бюджетом, последние должны понимать правила игры. Например, должна быть политика по командировочным расходам, которая регулирует, каким категориям сотрудников положены полеты бизнес-классом и в номерах какой категории они могут проживать, останавливаясь в отеле. Без выработки подобной политики возможна ситуация, когда сотрудники тех департаментов, где есть экономия бюджета на командировки, будут путешествовать бизнес-классом и жить в Four Seasons, аргументируя это тем, что у них есть на это средства.
Часто руководители предлагают использовать аналогичный подход к управлению фондом оплаты труда, то есть иметь возможность назначать работникам заработную плату по собственному усмотрению, выплачивать премии, основываясь на субъективной «оценке руководителя», и делать прочие «страшные» (с точки зрения HR) вещи. К сожалению, в сфере вознаграждения данный подход не работает. В организации (если это, конечно, не инвестбанк) необходимы сквозные политики оплаты труда, премирования и распределения льгот, стандартные для всех подразделений. Возможно, это будет демотивировать нескольких человек (руководителей), однако позволит поднять вовлеченность всех остальных сотрудников, которые всегда внимательно следят за тем, что происходит в соседних отделах, и ревниво относятся к проявлениям несправедливости.
Глава 7
Бюрократия
Даже если все процедуры в компании прозрачны и четко прописаны, они могут быть настолько бюрократическими и сложными, что всё равно ведут к демотивации сотрудников. Особенно людей раздражает ситуация, когда компания декларирует предоставление работникам определенных льгот, но формулирует такие условия получения данных льгот, что лучше бы их не было совсем.
В одной из компаний, где сотрудники постоянно ездили в командировки, такси в аэропорт оплачивалось только в случае выезда из дома до 6.00 утра или прилета после 22.00 вечера. В остальное время дня сотрудникам компенсировался проезд до аэропорта на аэроэкспрессе, но не возмещались расходы на общественный транспорт (например, на метро), чтобы добраться до самого аэроэкспресса. Проблема заключалась в том, что во многих городах России (за исключением Москвы) нет аэроэкспресса, поэтому зимой в Екатеринбурге в 7.00 утра с чемоданом надо было ехать в аэропорт на автобусе. Очевидно, что сотрудники всё равно заказывали такси, но за свой счёт. Были и более креативные решения. Один из работников, который не хотел ехать своим ходом в аэропорт Домодедово в 7.00 утра, заказал такси на 6.00 утра, но вышел из подъезда только через час. Такси ждало его внизу. К сожалению (для сотрудника), «креатив» довольно быстро раскрыли, так как в конце месяца пришел счёт из компании такси, где, помимо фиксированного тарифа в аэропорт, был ещё счет за часовое ожидание.
Сейчас всё HR-сообщество говорит о дизайн-мышлении, то есть о разработке процедур на основании «позитивного опыта сотрудников». Если к описанной выше ситуации применить дизайнерское мышление, то, видимо, следовало бы поменять существующую процедуру заказа такси и разрешить это делать в любое время суток. Если сотрудник уезжает в командировку из Москвы днем и без тяжелого багажа, он сам примет решение ехать на аэроэкспрессе, потому что это быстрее и надежнее, чем поездка на автомобиле по пробкам.
Однако в той компании, о которой идет речь, процесс разрабатывался не для создания позитивного опыта сотрудников, а для удобства бухгалтерии, поэтому было принято асимметричное решение: оставить часы заказа такси неизменными, перестать использовать корпоративную транспортную компанию по безналичному расчёту и заставить сотрудников самостоятельно заказывать такси, оплачивая его из собственных средств, а потом обращаться в бухгалтерию за возмещением расходов. При этом возмещались не любые расходы, а только те, которые были подтверждены бланком строгой отчётности и фискальным чеком (Яндекc-такси, Uber и Gett такие не выдают). Сотрудники сначала ещё пытались пользоваться услугами классических таксопарков, где сохранились квитанции строгой отчетности, но потом все же стали ездить за свой счёт. Таким образом, компания ещё и сэкономила.
На этом сага о такси не закончилась. После присоединения Новой Москвы аэропорт Внуково оказался в черте города, и бухгалтерия перестала возмещать поездки в него на аэроэкспрессе, мотивируя это тем, что аэроэкспресс «превратился в городской общественный транспорт, а стоимость поездок на общественном транспорте не компенсируется». Тут я не выдержала, и мы всё-таки внесли в Положение о командировках пункт о том, что сотрудникам возмещается проезд в аэропорт как на аэроэкспрессе, так и на «городском общественном транспорте» в форме аэроэкспресса. Когда я начала выяснять, почему бухгалтеры так «не любят» обычный общественный транспорт, выяснилось, что они не могут провести расходы на него, так как нет фискального чека, а есть только стандартная транспортная карта, где невозможно определить направление поездки.
В данном случае к демотивации сотрудников вели не только внутрикорпоративные бюрократические процедуры, но и существующая в нашей стране система бухгалтерского учёта и отчётности, которая уже давно не соответствует развитию современных технологий и реалиям цифрового мира. Некоторые положения Трудового кодекса даже активно провоцируют сотрудников быть ленивыми и невовлечёнными.
В соответствии с законом сотрудник, направленный в командировку, имеет право не приходить на работу в свой основной офис в день отъезда и приезда. Очевидно, что большинство руководителей подходят к этому вопросу гибко, в зависимости от времени рейсов. Если мой самолет улетает в 18.00, я, конечно же, приду в этот день в офис, поработаю до 15.00 и из офиса поеду в аэропорт. Однако бывают другие варианты.
В одной из компаний я столкнулась со следующей ситуацией: сотрудник, которому каждую неделю надо было летать из Москвы на производство, расположенное за Уралом, брал билеты на последний рейс, вылетающий из Москвы во вторник вечером, но с утра в офисе не появлялся, а ехал в аэропорт из дома. Видимо, весь рабочий день он проводил в спортивном клубе. Обратно он возвращался утренним рейсом в пятницу, который прилетал в Москву около 11.00 утра, но ехал не в офис, а прямо на дачу. Таким образом, вместо четырёх дней на производстве он по факту проводит два (среду и четверг), а вторник и пятница были дополнительными оплачиваемыми выходными. Когда я его спросила, почему он не приходит в офис в эти два дня, он сказал, что по закону имеет право в день отъезда и в день приезда в офисе не появляться. И формально он был прав. Конечно, пришлось его уволить, но по соглашению сторон и за приличные деньги, так как по закону он ничего не нарушил.