Шрифт:
Если в описанной выше ситуации закон был «на стороне» работника, то есть и «недружественные» к людям нормативные акты, из-за которых льготы, предоставляемые компанией, перестают мотивировать и становятся демотиваторами. В одной из компаний, где директорам предоставлялись служебные автомобили, расходы на обслуживание данных автомобилей компенсировались только в том случае, если они производились в рабочие дни. Это было связано с требованиями налогового законодательства. К расходам относились заправка автомобиля топливом, мойка и, в частности, замена масла в двигателе. Если заправку и мойку автомобиля ещё можно планировать, то бывают форс-мажорные ситуации, которые предугадать невозможно. У одного из директоров в субботу на трассе зажглась лампочка индикатора уровня масла. Естественно, чтобы не допустить поломки двигателя, он остановился у ближайшего магазина, купил масло и залил его в машину. Бухгалтерия отказалась компенсировать эти расходы, так как они были сделаны в выходной день. Руководитель из принципа отказался платить за масло самостоятельно, поэтому моему департаменту пришлось оформлять ему выход на работу в выходной и оплачивать этот день в двойном размере. В итоге мы получили дополнительные расходы и недовольного руководителя.
В этой же компании я впервые за 25 лет работы столкнулась с очень изощрённым механизмом распределения брендированной сувенирной продукции. Раздача сотрудникам, кандидатам и внешним партнёрам ручек, значков, блокнотов, игрушек, зонтов и прочего мерчендайзинга с логотипом компании – это прекрасный инструмент формирования чувства корпоративной принадлежности у сотрудников и создания HR-бренда на рынке труда. Но если формированием имиджа работодателя начинает управлять бухгалтерия, процесс становится бюрократическим и не очень дружелюбным для сотрудников. Нам была выслана следующая инструкция: «Выдача сувенирных комплектов происходит путем оформления акта приема-передачи материальных ценностей от Департамента маркетинга материально ответственному лицу Департамента управления персонала на баланс соответствующего Департамента с дальнейшим списанием на использование сотрудниками». Нам пришлось подготовить акты на списание и собирать подписи со всех работников, что значок с логотипом или пластмассовая ручка ими действительно получены.
Особое место в демотивации работников занимает система управления через поручения. Я столкнулась с ней впервые в российской компании, так как в международных компаниях, где я работала 16 лет до этого, подобной системы не было. В первый рабочий день в государственной корпорации я испытала культурный шок, увидев на столе высокую пачку документов, которые надо было «расписать». Мне пришлось обратиться за помощью к одному из коллег-бюрократов, который выдал мне памятку с типовыми резолюциями «К исполнению», «Прошу рассмотреть и доложить», «В приказ» и загадочной «По принадлежности». Писать эти резолюции надо было на специальных маленьких бумажках, где типографским способом уже были напечатаны моё имя и должность. Потом бумажка скрепкой присоединялась к документу и отправлялось подчиненным. Мой «коуч по бюрократии» также рассказал мне, что если поручение выдано нескольким сотрудникам, то за его выполнение отвечает тот, чье имя стоит первым и подчеркнуто. Те, чьи имена указаны ниже, обычно ничего не делают и ждут, когда «несчастный», указанный первым (ещё его называют «на своде») всё самостоятельно сделает и перед тем, как отчитаться, согласует свою версию выполнения поручения со всеми фигурантами списка.
Из-за того, что никто не хотел стоять в поручениях «первым», во время совещаний у генерального разворачивались жаркие дискуссии о том, кто всё-таки должен отвечать за ту или иную задачу. Также шла «торговля» за срок исполнения поручений. Все руководители пытались максимально его увеличить, так как просрочка даже на один день вела к тому, что тебе «вешали» красную карточку, генеральный публично ругал при всех на совещаниях и в конце года снижал сумму бонуса. Для закрытия поручений вовремя нужны были очень хорошие связи с отделом контроля исполнительской дисциплины (был и такой!). Если их хорошо попросить, они могли остаться на работе до 20.00, чтобы успеть зарегистрировать сегодняшним числом служебную записку на имя генерального с отчётом по поручению. В исключительных случаях они соглашались поставить на отчёте сегодняшнее число при условии, что получат документ до 9.00 утра следующего дня. Это означало, что у сотрудника была целая ночь на выполнение задания.
Если поручение было от непосредственного руководителя, необходимость его выполнения не обсуждалась. Но если поручение или письмо приходило от внешнего адресата (министерства, вуза или общественной организации), можно было «перевести стрелки» на другого руководителя и переписать поручение на него. Именно в этой ситуации использовалась загадочная резолюция «по принадлежности». Одновременно на каждом заместителе генерального директора могло «висеть» до двухсот поручений (на мне, например, были бесконечные обращения граждан, на которые мы, как ФОИВ, должны были ответить в течение месяца), поэтому мой личный помощник 90 % своего времени занималась оформлением отчетов, форматированием писем и налаживанием мостов «любви и дружбы» с помощниками других ЗГД и отделом контроля исполнительской дисциплины.
Первые несколько недель на новом месте работы я развлекалась, придумывая различные резолюции, и чувствовала себя Полыхаевым из «Золотого телёнка» с его коллекцией штампов для документов: «Не морочьте мне голову. Полыхаев», «Тише едешь – дальше будешь. Полыхаев», «Бросить на периферию. Полыхаев», «Уволить без выходного пособия. Полыхаев» и «Спросите у Серны Михайловны. Полыхаев». Через какое-то время я поняла, что Ильфа и Петрова читала не только я. Один из моих коллег тоже любил юмор и по аналогии с полыхаевскими «Что они там, с ума посходили? Полыхаев» и «А ну вас всех. Полыхаев» ставил резолюции типа «А нужно ли нам это?» или «А кто за всё это заплатит?» или «Не уверен».
Когда первая эйфория прошла, стало понятно, что работа с поручениями занимает половину моего рабочего времени и является контрпродуктивной. Также я выяснила интересную вещь: поскольку на начальном этапе большинство моей команды составляли работники с министерским прошлым, они сами не выполняли поручение, которое я им «расписала», а перепоручали его своим подчинённым, а они – своим, и в итоге важное письмо или презентацию готовил не директор департамента или начальник отдела, а рядовой специалист, находящийся внизу «пищевой цепочки». А я ещё удивлялась, почему мои непосредственные подчинённые не могут ничего мне пояснить по сути вопросов и постоянно таскают за собой на совещания «исполнителей» («исполнитель» – это тот, имя и телефон которого маленькими буквами указаны в левом нижнем углу в тени имени большого начальника, чья подпись стоит на документе).
Некоторые считают, что если документооборот перенести с бумаги в электронный вид (в так называемую систему электронного документооборота (СЭД), то он будет более эффективным. Это не совсем так. СЭД более удобен для отдела контроля исполнительской дисциплины (так как бумажки больше не теряются) и для генерального (так как проще контролировать ситуацию), но организация после внедрения СЭД не становится менее бюрократичной. Ведь проблема не в том, как к тебе пришёл документ – в бумажном конверте с курьером или по электронной почте, а в том, что коллеги, сидящие в соседних кабинетах, вместо личной встречи или телефонного звонка обмениваются поручениями в СЭД. В одной из компаний, где я работала, руководители подразделений использовали систему документооборота вместо электронной почты и направляли по ней в департамент по управлению персоналом служебные записки с просьбой повысить кому-то зарплату или направить на обучение. Они считали, что на почту мы отвечать не обязаны, а если просьбу зафиксировать в СЭД, то проигнорировать её не получится. Очевидно, что данной компании предстоит большая работа по формированию атмосферы доверия между коллегами и созданию системы неформальных горизонтальных связей.