Рис. 1.3. Нарушения в цепочке подчинения

Хотя и существует сильная тенденция в линейных структурах к развитию плюрализма или проявлению матричных элементов в структуре, но для простых цепочек выполнения функций рекомендуется, чтобы все указания передавались через одного непосредственного руководителя.

Далее менеджер должен быть всегда внимателен и не давать прямые указания через голову заместителя и в тоже время должен направлять сотрудников, облеченных ответственностью, также реализовывать свои полномочия посредством приказаний своим непосредственным подчиненным, но не через их голову.

Эта организационная схема применяется не только к отделу запчастей, но также и для всей компании. Потребуется или нет ставка заместителя, но всегда лучше, если цепочка подчиненности будет как можно более проста, хотя может быть необходимо учитывать и местные характеристики.

УРОВЕНЬ И МАСШТАБ КОНТРОЛЯ

При формировании отдела необходимо определить, как много подчиненных Вы можете иметь в подчинении. Обычно говорят, что от 3 до 7 сотрудников максимально может быть в подчинении, но это варьируется в зависимости от особенностей бизнеса, типа выполняемой работы и пр. Теоретический максимум, как общепризнано, по количеству уровней может быть до 4 уровней вверх по иерархии и до 12 на более низких уровнях. Менеджер отдела запчастей должен определить приемлемое количество подчиненных под его непосредственным контролем и под контролем его заместителей и помощников.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Внутри отдела каждый сотрудник имеет свои обязанности и ответственность, но также часто проблемой является то, что только ответственность передается без соответствующих полномочий, которые должны были бы сопровождать ответственность. Говоря в общем, полномочия показывают ограничения прав, которые были переданы для того, чтобы отдавать указания для проведения работы, ответственность за которую несет менеджер. Принцип делегирования полномочий включает то, что менеджер отдела запчастей передает часть своей работы с предоставлением ответственности и полномочий конкретным сотрудникам. Например, руководителю сектора передаются полномочия проводить работу менеджера. Исходя из этого, принцип полного руководства исключается, и менеджер занимается только наиболее серьезными отклонениями от нормального хода вещей или стандартных процедур, что освобождает его от многих видов рутинной повседневной работы.

ПРАВИЛЬНЫЙ ЧЕЛОВЕК НА ПРАВИЛЬНОМ МЕСТЕ

После разработки организационной схемы и определения линий полномочий и ответственности на каждую работу должен быть определен правильно подобранный сотрудник. Это может быть названо принципом "Правильный человек на правильном месте". Если правильного человека не удалось найти, менеджер должен обучить кого-либо для выполнения определенной работы. "Правильного человека невозможно найти" – это известная фраза, которую слишком часто используют. В таких случаях проводят пересмотр и заново определяют набор ответственностей и обязанностей. Мы можем задать вопросы, такие как "Проводилось ли обучение?" или "Так ли важно возлагать всю ответственность и работу на одного сотрудника и можно ли это изменить?" Также при назначении человека на новую позицию, или когда на работу принимаются новые люди, должен проводиться анализ того, способен ли принимаемый на работу сотрудник выполнять более трудную работу в будущем. Например, когда требуется принять на работу менеджера по продажам, предлагается, чтобы изначально на работу принимался сотрудник, который имеет потенциал стать менеджером по продажам, имеющий прямые связи с потребителем или напрямую обслуживающий клиента.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОДИНАКОВЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Требуется анализировать существо работы очень точно и соответствующим образом распределять ее. Вертикальное разделение, такое как создание сектора контроля и управления складским запасом и сектора продаж запчастей в случае отдела запчастей являются примерами появления отдельных функций. Это может быть очень эффективной организационной структурой, где каждая секция компетентно управляется. Отдел запчастей, отдел сервиса, отдел транспорта, и др., в компании в целом также формируется по такому же принципу.

Конец ознакомительного фрагмента.