В исследовании целеполагания солдат ВС мы столкнулись с несколькими проблемами, но одна из них имела особую теоретическую и практическую значимость: более 50 процентов участников разных групп сами поставили для себя цели, они не приняли цели, которые мы поставили! По сути, каждый из них рассудил так: «К черту ваши дурацкие цели, я поставлю себе свои».

Мы не учли специфику своих испытуемых: это были солдаты-срочники, которые сами записались в спортивный лагерь. По всей логике вещей они должны были воспринимать любую физическую задачу «на ура», как часть ежедневной программы тренировок, и выкладываться по полной, чтобы улучшить свои показатели (иначе зачем они ехали?). Исходя из этого, мы ошибочно предположили, что людям с высокой внутренней мотивацией ставить формальные конкретные цели не обязательно.

Иными словами, постановка целей носит усредненный характер: одна группа в среднем будет лучше другой (в зависимости от вида целей, конечно), но индивидуальные показатели могут существенно различаться. К примеру, в исследовании мы не приняли во внимание уникальные особенности испытуемых. Постановка целей – это не манипулирование марионетками. Нельзя просто поставить перед участниками цель и ожидать, что они сразу бросятся ее осуществлять. Люди должны понимать и принимать поставленные перед ними цели, иначе целеполагание не сработает.

Особенно важно помнить об этом руководителям. Все люди разные, у каждого свой взгляд на мир, и это нужно учитывать. Знание и понимание своих сотрудников – залог того, что они будут воспринимать командные и организационные цели как свои собственные. Как поется во вступлении к старому доброму мюзиклу «Музыкант» («The Music Man»), «нужно знать свою территорию».

Успешные организации всячески стремятся интегрировать личные и корпоративные цели, что побуждает людей работать с полной отдачей. Имейте в виду, что это не всегда означает ориентацию на конечный результат. К примеру, Сэр Джонатан Айв, руководитель отдела дизайна компании Apple, дизайнер iMac, iPod, iPhone, iPad, Apple Watch и других продуктов Apple, любит повторять, что цель Apple – не зарабатывать деньги, а создавать замечательные продукты. Если компания достигнет этой цели, то есть ее продукты будут востребованными, то и доходы будут расти.

Эту концепцию разделяют сотрудники всех уровней, от специальной секции в сети магазинов Genius Ваг до гендиректора Apple Тима Кука, которые вместе создают достойный бренд и осуществляют достойную цель – «сделаем жизнь лучше». Каждый сотрудник носит наклейку с этим девизом, основная идея которого заключается в поддержании сплоченности и концентрации на общей миссии. Когда эта миссия разбивается на цели, задачи и действия, каждый работник знает, что от него ожидают и какую роль он играет в деятельности и успехе компании.

Цели Apple считаются организационно-центрированными. Любая организационная цель и шаги для ее достижения подробно объясняются сотрудникам линейными менеджерами. Индивидуальная эффективность измеряется только с точки зрения вклада в общий успех компании и отражается в ежегодных годовых отчетах. Для оценки персонала используется метод «360 градусов» – система конфиденциальной, анонимной обратной связи от коллег и руководства. Таким образом Apple не только акцентирует свою конечную цель – создавать замечательные продукты и улучшать жизнь, – но и дает своим работникам конкретные инструменты для ее достижения.

Однако соучредитель Apple Стив Джобс был известен весьма жестким подходом к постановке целей на микроуровне. Возьмем историю создания iPod. Как гласит легенда, на начальном этапе разработки прототипа инженеры представили новый продукт Джобсу. Тот повертел его в руках и безапелляционно заметил, что он слишком большой. Инженеры возразили, что его никак нельзя сделать меньше. Джобс внимательно их выслушал, а потом подошел к аквариуму и бросил в него новый брендовый гаджет. Когда iPod, испуская пузырьки воздуха, приземлился на дно, Джобс сказал: «Это пузырьки воздуха, значит, внутри есть свободное пространство. Сделайте его меньше». Эта история наглядно демонстрирует принципы постановки целей: конкретность, сложность, достижимость и приемлемость.

Начнем с того, что Джобс предельно конкретно определил цель: сделать гаджет меньше и, бросив его в аквариум, убедил команду в том, что это возможно. Инженеры поняли поставленную перед ними задачу – куда уж понятнее – и приняли вызов. В итоге они сделали iPod меньше, и все эти годы продолжали работать в этом направлении. Если первый iPod был толщиной 19,88 мм, то последняя, двенадцатая версия, всего 6,1 мм. Возможно, иногда Джобс замахивался и слишком высоко, но он всегда знал, что это реально достижимо.

Руководители должны ставить четкие, понятные, достижимые цели как перед собой, так и перед своими сотрудниками, подробно объяснять эти цели и вместе обсуждать пути их реализации. Сложные, но реалистичные цели могут привести команду к успеху – но их должны понимать и принимать все участники. В случае каких-либо сбоев цели необходимо пересмотреть, а затем заново изложить, объяснить и обсудить.