Техники целеполагания – в частности, комбинирование долгосрочных и краткосрочных целей – можно применять не только в физической, но и в профессиональной деятельности. Вспомните Нейбера. Он достиг своей долгосрочной цели, идя к ней шаг за шагом, то есть поочередно выполняя краткосрочные задачи. Как индивид, вы можете разработать ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели (краткосрочные), которые помогут вам сделать успешную карьеру (долгосрочная цель). Комбинирование конкретных краткосрочных целей (например, ежедневных задач) с долгосрочными (например, продвижение по службе) повысит личную эффективность.

Так, если вы планируете в течение пяти лет занять определенную должность, подумайте, какие шаги следует предпринять, чтобы получить это повышение. Даже если у вас есть общая идея, ее обязательно нужно конкретизировать, что может потребовать обратной связи от руководства, менеджеров и даже коллег. Что ожидает от вас начальник в ближайшие несколько месяцев? В ближайший год? Хотя в большинстве компаний практикуется ежеквартальная и годовая оценка результатов сотрудников, возможно, вы захотите более часто отслеживать свои успехи.

Как руководителю, вам придется разрабатывать конкретные краткосрочные цели не только для себя, но и для своей команды. Однако эти цели должны быть достижимыми, понятными и приемлемыми, о чем мы поговорим в следующих главах.

К концу 1990-х годов было собрано достаточно доказательств эффективности основного принципа целеполагания – конкретности, однако в том, что касается разновидностей этого феномена, имелись значительные расхождения. К примеру, Лок и Латам выдвинули принцип, который они назвали сложностью цели. Согласно этому принципу, для максимизации личной эффективности цели должны быть конкретными и сложными, но реалистичными и достижимыми. Слишком легкие или слишком сложные цели являются менее эффективными (то есть приведут к худшим результатам), чем реалистичные и достижимые. Однако эту гипотезу протестировали лишь несколько исследований; более того, они не выявили негативных последствий (то есть снижения продуктивности) постановки недостижимых целей.

Чтобы расставить все точки над «Ь>, мы с коллегами провели масштабный эксперимент, который лег в основу научной работы, опубликованной в 1997 году. Это исследование, как и предыдущие, было новаторским в области физической культуры и спорта и показало, что нереалистичные и недостижимые цели мотивируют значительно меньше, чем сложные, но реалистичные.

В исследовании приняли участие 346 учеников 9-х и 10-х классов из пятнадцати израильских школ, которых случайным образом распределили по пятнадцати группам в зависимости от вида целей и продолжительности практики (четыре, шесть и восемь недель). Виды целей были следующими:

Неопределенные

1. «Делайте» (отсутствие целей)

2. «Покажите все, на что вы способны».

Конкретные

3. «Улучшить результаты на 10 процентов» (легкая)

4. «Улучшить результаты на 20 процентов» (сложная и реалистичная)

5. «Улучшить результаты на 40 процентов» (нереалистичная и недостижимая)

Мы выяснили, что наибольшее увеличение продуктивности (25,84 приседаний) наблюдалось в группах со сложными и реалистичными целями. Второй результат показали группы с легкими целями (25,13 приседаний), третий – с нереалистичными и недостижимыми целями (19,26 приседаний). Самые низкий прогресс продемонстрирован в группах «Делайте» и «Покажите все, на что вы способны» (соответственно 10,15 и 7,75). Другими словами, все группы с конкретными целями (3, 4 и 5) проявили себя намного лучше, чем с неопределенными (1 и 2), со значительным отрывом представителей группы 4 и со сложными и реалистичными целями.

Однако самый важный вывод заключался в том, что результативность групп с нереалистичными и недостижимыми целями (5) была значительно ниже групп со сложными и реалистичными целями (4). Таким образом, наше исследование убедительно подтвердило как принцип конкретности цели, так и гипотезу Лока – Латама.

Почему мы смогли продемонстрировать эффективность постановки конкретных, сложных и реалистичных целей и принципа Лока – Латама в спортивной деятельности, а многим это не удалось? Во-первых, мы тщательно подошли к определению уровня сложности целей (процента улучшения результатов), для чего проделали определенную работу:

1) Использовали данные исследований Боба Вайнберга и его коллег.

2) Оценили эти данные с помощью двух ведущих экспертов в области физического воспитания, заведующих спортивной подготовкой в израильских ВС.

3) Попросили всех участников оценить сложность поставленных перед ними целей.

Мы не просто предполагали, что задачи будут легкими, сложными или слишком сложными, мы тестировали свои предположения. Но была и еще одна, не менее важная причина: мы учитывали свой горький опыт.

Дело в том, что в 1993 году мы уже проводили эксперимент по тестированию сложности целей, но, несмотря на все свои старания, не смогли подтвердить гипотезу Локка— Латама. В качестве испытуемых мы отобрали 184 солдата израильских ВС, которым предстояло выполнить ряд спортивных задач, включая бег с подъемом в гору, упражнения на перекладине и брусьях, преодоление препятствий и забег на 3000 метров (тот самый, который когда-то выполнял я). Результаты? Полное отсутствие таковых – настоящая катастрофа для исследователя. Но мы не сдались, проанализировали свои ошибки, и это привело нас к успеху в 1997 году.