Работая с организациями и семьями, я вновь и вновь замечаю, что в группе людей есть общая цель, к которой стремяться ее члены, пусть не все. Они начинают обсуждать некоторые характеристики, параметров преимущества и недостатки желаемого будущего состояния. Пока они это делают, другие члены группы ведут себя так, как будто их заставляют указывать на ограничения,существующие в настоящее время в организации и делающие невозможным достижение желаемого в будущем результата.

Тут не учитывается пареметр времени. Конечно, представители пос ледней точки зрения правы. В данный момент в семье или организации действительноо существуют ограничения,которые делают,конкретно говоря, переход в новое состояние невозможным прямо сию минуту. Если вы рабо таете консультантом в организации или семейным терапевтом, то можете научить людей различать реакции, конгруэнтные описанию будущего сос тояния, и реакции, характеризующие настоящее состояние. Если вы это сделаете, то избежите примерно 95% перебранок, которые возникают на заседаниях,если дело касается планирования. Вы убеждаете людей в том, что они свободно могут ограничиваться обсуждением будущего желаемого состояния, обсуждением предложений, которые совершенно "отвязаны" от ограничений, имеющихся в организации в настоящем. Это - пример выде ления определенных измерений опыта, конструктивных действий с ним и затем последующего его интеграцией в систему.

Еще вы нуждаетесь в старости. У всех у вас был следующий опыт. Вот вы находитесь на собрании в организации или сидите с семьей. Вот кто-то говорит, и находится другой человек, котрый на это реагирует. Неважно, в чем состояло предложение - этот человек ведет себя так, как будто его функция в системе - опровергнуть сказанное. Это может быть полезным, но может действовать и разрушительно. Какую-то технику вы можете здесь использовать? Кто мог бы эффективно действовать в та

– 113

кой ситуации?

Женщина: Вы можете заставить возражающего усилить свою позицию , проявить ее более интенсивно.

– Так вы бы использовали гештальт-технику преувеличения. Что за результат вы обычно получаете?

Женщина: Они обычно останавливаются.

– Он перестает делать это. Это - прекрасный перенос техники из терапии. Она использует один из трех приемов, характерных для занима ющихся КРАТКОСРОЧНОЙ терапией, прием преписания симптонма. Если кто нибудь, например, приходит к Милтону Эриксону и просит его оказать помощь в том,чтобы сбросить вес.Милтон обычно требует,чтобы следующие две недели он прибавил одиннадцать фунтов. С его сторны это вроде ирационально. Но оно эффективно, так как потом происходит одно из двух: человек или теряет вес (полярный ответ), что и требовалось, или он действительно поправляется на одиннадцать фунтов. Обычно поправ ляется не на 10 или 12,а именно на 11 фунтов. Если пациент добивается этого, то он действительно способен контролировать свой вес - таково бихевиоральное предположение. В любом случае это дистибилизирует си туацию. Я никогда не слышал о том, чтобы после этого ничего не изме нилось. Что-то всегда происходило. Это тот же род приема, что и Сальвадора Минушина, когда он обьединяется с одним из членов семьи, чтобы ее дестабилизировать. Это прекрасный пример переноса техники их терапии в организационный контекст.

Разрешите мне привести еще один пример. Как только вы заметили, что опровергающее поведение действует разрушительно, вы можете прер вать процесс, сказав: "Смотрите, одна из вещей, которые я для себя открыл - это то, что людям в группе полезно приписывать определенные функции, на моем опыте работы с семьями и организациями я убедился, что так полезно организовывать собрания. Один из членов группы кон тролирует ход мыслей... и т.д." Когда вы придаете этому человеку функции "опровергателя" - то если кто-то предлагает группе, он должен будет подвергнуть предложение сомнению.Вы обьясните,что таким образом он будет стимулировать каждого проводить все более тонкие различия и облекать свои предложения во все более эффективную и реалистическую форму. Вы не только приписываете симптом, но и институционализируете его. Если ограничиться предписыванием симптома и только, то этого хватает лишь на одно собрание,а на следующем все повторяется сначала. Один из способов убедиться, что вы не должны проводить вмешательства снова и снова - это институционализировать симптом, предписывая чело веку определенную функцию в группе.

Итак, его поведение выполняет теперь в группе определенную функ цию. Сейчас вы можете контролировать моменты, когда высказывания появляются. Это - пример утилизации, вы не пытаетесь прекратить проб лемное поведение, вы просто используете его. Первичная метафора для утилизации:я никогда не борюсь против энергии,которая на меня направ лена, предлагаемая клиентом или какой-то его частью. Я беру и исполь зую ее. Утилизация - это психологическая составляющая искуства восточ ной борьбы, например, айкидо или дзюдо. Тут существует параллель с искуством психологической борьбы. Вы всегда принимаете и используете ответ, реакцию, вы не боритесь против этой реакции.

Например, Джим делает предложения, а Томми предписано все оп ровергать. Когда Томми прерывает Джима, я говорю: "Прекрасно! Хорошая работа, Томми! А сейчас, Томми, послушай. Я думаю,что тебе стоит быть достаточно сенситивным, чтобы уловить момент, когда Джим достаточно укрепится в своей позиции. Позволь ему рассказать о своем предложении более подробно, затем пронаблюдай за реакцией других людей, тогда я дам тебе знак - бросайся прямо на него. ОК? "Таким образом, я, в сущ ности передал сообщение - "да, но не сейчас".

– 114

Женщина: Понятно, что это работает, если вы для организации кон сультант извне, но что, если вы уже включены в систему?

– Если вы штатный консультант, или член организации на том же уровне функционирования,то могут найтись люди,которые будут оказывать сопротивление, если вы будете проводить это как СВОЕ предложение. Надо сформировать ситуацию так, чтобы это было предложением от кого то извне, а вы делаете это будто бы потому, что считаете, что оно будет полезно для вас и остальных членов группы.Вы можете сделать это метафорически. Например, можете сказать: "Вчера я провел очарователь ный вечер с консультантом из корпорации в Чикаго. Я пришел на лекцию и он сказал нам следующее..."Затем вы излагаете то,о чем я вам только что говорил. Если вы сделаете это конгруэнтно,то предложение пройдет. Вы всегда можете предложить группе проверить, будет ли такая органи зация работы полезной. Например, можно попробывать так работать в течении двух часов. Если это сработает, то группа будет продолжать работать таким образом. Если нет,то вы многого теряете,и уж во всяком случае не хотите продолжать.

Мне хотелось бы сейчас отметить,что дискуссия - это плоть и кровь любой организации, если они приходят в определенном контексте. Этот контекст появится, если вы установите рамку,форму для всего процесса, так, чтобы все споры,несогласие и антогонистические предложения явля лись бы просто различными способами достижения цели, относительно ко торой все члены группы разногласий не имеют. Разрешите мне привести пример. Джордж и Гарри - совладельцы корпорации, у каждого из них по 50% прибыли. Корпорация пригласила меня в качестве консультанта. Гарри сказал: "Мы должны расширяться, иначе мы погибнем. Мы должны открыть филиалы в Атланте, Чаттаноге и Майами и Милуоки, открыли на последние деньги. Но они, в сущности, до сих пор не окупили себя. Они еще совершенно нестабильны в плане оборота, и это не придает мне уве ренности в том,что мы должны расширяться и дальше. Сколько еще раз мы будем об этом говорить?"