Мне как руководителю и раньше приходилось сталкиваться с неприятным процессом сокращений, но до сих пор удавалось обойтись без тяжелых решений. То находились сотрудники, которым все равно надлежало покинуть бизнес по причине плохой работы, то желающие выйти на пенсию были рады сделать это на волне дополнительных выплат уходившим. А тут на меня возложили ответственность за проведение процесса в целом ряде отделов, часто возглавляемых людьми более высокого ранга. Более того, я не знала всех их подчиненных и единственное, что могла сделать, – это построить процесс так, чтобы отбор оказался максимально справедливым.

Так как размеры отделов и, главное, распределение по ним опытных специалистов были весьма неравномерными, то простая раздача процентных целей по сокращению могла стоить больших потерь в навыках. Мы договорились сначала провести оценку сотрудников по единому ряду достаточно объективных критериев. Особую проблему представляли начальники отделов: в новой организации предполагалось меньше руководящих позиций. А значит, часть руководителей была вынуждена либо согласиться на позицию, не связанную с управлением, либо уйти. Это был тяжелый выбор. До начальников первого уровня, как правило, повышали тех, кто лучше всех работал, – а значит, мы рисковали лишиться самых сильных игроков. Обсуждение их кандидатур вызвало самые бурные эмоции.

Среди них была С. из моего подразделения, совсем недавно ставшая руководителем, но уже демонстрирующая ярко выраженные качества будущей звезды. Формально у нее было меньше опыта и меньше возможностей проявить себя в деле, чем у остальных. Я честно оценила ее по тем критериям, о которых мы договорились. В частности, в случаях, когда надо было оценить, как часто С. демонстрировала то или иное качество, мне пришлось честно признать, что редко: она просто не успела это сделать на первой руководящей работе. К сожалению, это ставило ее в проигрышное положение по сравнению с людьми, руководившими отделами по десять лет, хотя так и не научившимися, например, развивать своих подчиненных или отпускать их на другие позиции, где они могли бы сильнее повлиять на результаты бизнеса. Тем не менее С. оказалась в нижней части списка – той, откуда люди должны были уйти на неначальственные позиции.

Я видела, что некоторые руководители откровенно завысили планку для своих подчиненных, чтобы избежать неприятных разговоров о понижении. Мне пришлось проводить долгое совещание с вице-президентами, увещевать, приводить примеры. Как сейчас помню, в те дни я оказалась в Москве, так что допоздна сидела в офисе на телеконференции с Америкой. А потом за ужином в одиночестве в закрывающемся ресторане над пересоленным холодцом я долго обдумывала, не стоит ли мне поступить, как М., если не удастся восстановить справедливость. И решила честно предложить своему начальнику добавить меня в список, потому что я не могла, руководя процессом сокращений, согласиться на понижение сотрудника в должности, считая его несправедливым.

К счастью, все закончилось хорошо, вице-президент, которому я подчинялась, помог – он пользовался большим уважением, и его просьба к остальным о большей требовательности и реализма в оценках возымело действие. Он также хорошо знал С., согласился со мной в вопросе ее потенциала и в конце концов, создав еще одну группу в новом подразделении, оставил мою подопечную на руководящей позиции. При этом он, конечно, не преминул преподать мне урок «осторожного вождения»: честность в оценке – это хорошо, но неплохо было бы проявить дальновидность, предполагая, как развернутся события, и внести коррективы, учитывая человеческий фактор. Но я хорошо помню этот почти экзистенциальный выбор между риском для своей карьеры и шагом, с последствиями которого мне будет неприятно жить дальше. Мне кажется, рано или поздно всем поднимающимся по карьерной лестнице приходится принять подобное решение в той или иной ситуации.

Особенно тяжело в выборе между «любовью» и «уважением» приходится женщинам-руководителям. В своей речи на Всемирном экономическом форуме в Давосе в январе 2013 года СОО [8] Facebook Шерил Сэндберг отметила интересную деталь [9] . Согласно исследованиям, чем успешнее мужчина, тем больше его любят, а вот для женщин, к сожалению, верно обратное. Психологические причины этого явления связаны с определенными общественными стереотипами. Те качества руководителя, которые традиционно ценятся в мужчине – твердость, принципиальность, готовность к непопулярным действиям ради успеха дела, требовательность к себе и другим, – в приложении к женщинам приобретают совсем другую окраску. Общество много веков ждало от матерей и жен совсем других качеств – мягкости, сострадания, понимания, нежности. Когда начальница требует соблюдения сроков проекта или отстаивает интересы компании в переговорах, то подсознательно она воспринимается не как «принципиальный руководитель», а как «холодная», «сухая» и «бессердечная».

В своей речи Сэндберг особо отметила, что гендерные стереотипы часто мешают женщинам продвигаться по карьерной лестнице. Оценивая их работу, руководители подсознательно ориентируются на исторические социальные нормы и характеризуют их как «слишком агрессивных» или «отличных профессионалов, но недолюбливаемых коллегами».

– Они не задумываются о том, что это своего рода штрафы, наложенные на женщин именно из-за гендерных стереотипов, – сказала Сэндберг.

Лично мне не раз приходилось сталкиваться с этим феноменом. Когда я вступала в переговоры с мужчинами по эмоционально заряженным вопросам, на меня поступали жалобы, притом что мы употребляли одни и те же слова и выражения. Я старалась быть предельно вежливой, документировала беседу, мне удавалось уменьшить градус недовольства, но периодически все та же предательская проблема вылезала из кустов в самый неподходящий момент.

Замечу, что в мире есть руководители, знакомые с этим феноменом. Мне рассказали об интересном диалоге, возникшем при обсуждении годовых оценок, когда начальник смежного отдела пожаловался на мою агрессивность в спорах. Генеральный директор Р. потребовал примеры ситуаций и нашел их симметричными: в моих словах или позиции не было ничего отличного по стилю от языка и аргументации собеседника. Тогда он поинтересовался, привели ли мои действия к нежеланию работать со мной в будущем. Оказалось, что реальных оскорблений нанесено не было и никаких обид у «проигравшей» стороны не осталось, кроме самого факта «проигрыша».