В этом абзаце (назовем его «Правило Коллинза») – точнейшая формула правильного управления, мудрой организационной культуры и беспроигрышный рецепт достижения выдающихся результатов. Мой совет руководителям – распечатайте его и повесьте в кабинете на стену, прямо перед глазами. У меня данная цитата висела много лет, я всегда старался следовать этому принципу, и в итоге наша команда добивалась на очень жестких и конкурентных рынках таких результатов, что многие до сих пор не верят в цифры, о которых я рассказываю. Делегировать полномочия правильным профессиональным людям, не опутывать их бюрократической сетью, дать им интенсивно, но при этом спокойно (то есть без ненужных нервов) и творчески работать, – такой подход гарантированно принесет наилучший результат.

Одно время очень популярной и обсуждаемой была концепция «бирюзовых организаций» из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» [4] , которой впечатлялись и которую активно пытались внедрять многие компании. С любопытством прочитав книгу, я не увидел возможности полного применения этой модной концепции в крупном банке, но зато был рад узнать, что давно и успешно применяю один из ключевых элементов «бирюзы» – доверие и делегирование.

Найти правильных людей в компанию – это всё, ну или почти всё. Это и фундамент, и стены, и крыша. По степени важности данный вопрос с лихвой перекрывает все остальные. Великий Джек Уэлч, мудрый СЕО General Electric, признанный лучшим менеджером XX века, как-то сказал: «Люди решают всё. Вся моя работа – просто подбор правильных людей». Знаменитый Ли Якокка согласился и добавил, что суть современного бизнеса сводится к трем простым словам: персонал, продукт, прибыль; и если у компании проблемы с первым пунктом, то о двух других можно просто забыть. Полностью согласен с обоими: дело обстоит именно так! Правильные люди – ядро «Правила Коллинза». Они усилят до максимума преимущества компании и нивелируют ее слабости. Они предложат тысячи идей и решений. Они привлекут партнеров, продадут ваши товары, продукты или услуги. Они обойдут конкурентов. С ними в компании будет царить атмосфера драйва и кайфа. Представьте, что в ваших руках бесценные семена: куда их посеять? Уж, наверное, в плодородную богатую почву, в чернозем, а не в каменистую высохшую землю. От того, куда вы их бросите, критически зависит урожай, ведь даже при одинаковом уходе результат будет абсолютно разный. Всё, что вы будете делать в компании: изобретать продукты, внедрять технологии, совершенствовать бизнес-процессы, развивать корпоративную культуру и так далее, – всё это надо делать только с лучшими людьми. Инвестировать стоит только в таких. Разумеется, я не говорю сейчас о молодых сотрудниках, которых компании берут «на вырост», – речь об основной массе персонала. Чем больше сил и времени вы вложите на этом этапе, тем меньше проблем придется решать потом. Лигу чемпионов выигрывают лучшие.

Наблюдая за очень многими современными компаниями, хочется до предела упростить и конкретизировать данную мысль: набирайте таких людей, которые уже умеют отлично работать! Ищите, находите и платите тем, кто прекрасно понимает, как делать то, за что вы им платите. Иначе говоря, набирайте настоящих профессионалов. Зачем советовать столь очевидное? Затем, что в реальности большинство компаний поступают с точностью до наоборот. По непонятным мне причинам они набирают людей, с которыми потом приходится бесконечно возиться, вместо того чтобы получать возврат от своих инвестиций и просто пожинать плоды верного выбора. Набирая неправильных людей, компании в дальнейшем тратят огромные средства на то, чтобы научить их работать хотя бы на среднем уровне. Корпоративные университеты, тренинги, повышения квалификации, коучи – всё это хорошо, но только для правильных людей. В этом случае вы шлифуете грани алмаза и превращаете его в бриллиант. Но зачем брать булыжник и шлифовать его? Бриллианта не выйдет, сколько ни старайся. Возникает вопрос: а зачем вообще иметь дело с булыжниками? Ведь это совсем не обязательно.

Проведу параллель с футболом. У бизнеса и спорта высших достижений вообще очень много общего, поэтому к таким аналогиям я буду прибегать еще не раз. Так вот, представьте себе футбольный клуб высшей лиги. Раньше это называлось «команда мастеров». Как следует из названия, в ней собираются те, кто уже играет на мастерском уровне. Те, кто похуже, – играют в более низких лигах или в любительских командах. Если команда мастеров вдруг наберет любителей (людей с иным уровнем профессионализма), то в конкуренции с другими мастерами она покажет соответствующий результат и предсказуемо уйдет лигой ниже. Всё очень просто – результат на табло. В бизнесе, особенно крупном, обычно тоже всё серьезно. Редко кто скажет, что их компания из третьей лиги или вообще любители – вышли себе на рынок побаловаться. Ну а раз так, то и вариантов быть не должно – ищите и набирайте мастеров своего дела. Тем не менее очень многие компании ведут себя так, словно найти подобных мастеров невозможно: идут на компромисс, набирают середняков или любителей и неизбежно скатываются на дно.

Руководитель обязан сам набирать людей. Подбирая себе «первый круг», то есть тех, кем он будет непосредственно управлять, он вкладывается целиком и полностью, всей душой и временем, отбрасывая в сторону всё остальное просто потому, что оно – второстепенно. Если речь идет о сотрудниках «второго» и прочих кругов, то руководитель участвует опосредованно, но весомо – и неизменно через «первый круг», который набрал сам. Так обеспечивается единство подхода и сохранение ДНК компании. Конечно, теорию лучших людей непросто в полной мере внедрить в крупной компании, где много массовых позиций, однако в стремлении к идеалу можно достичь того, что даже массовые сотрудники будут отличаться в лучшую сторону от среднего уровня на рынке. Ну а все, кто выше, вполне могут быть лучшими. Непременное условие для этого – личное участие руководителя в подборе на каждом уровне.

Личное участие делится на две ключевые составляющие – контроль системы отбора кандидатов и собеседование со всеми кандидатами в свой «первый круг».

Создание и контроль системы отбора кандидатов – наиважнейшая часть. Нужно быть на 100 % уверенным, что ворота в вашу организацию открыты настолько широко, чтобы в них мог пройти любой достойный кандидат. То, что есть сейчас в подавляющем большинстве компаний, – никуда не годится. Современная индустрия подбора, как внутренняя, так и внешняя, – это слезы сквозь слезы! За редкими отрадными исключениями, благодаря которым и живет надежда. Широко известный факт: еще весной 2014 года в Harvard Business Review вышла статья [5] , посвященная результатам исследований, проведенных Институтом Гэллапа. Полученные данные показали, что в 82 % случаев компании выбирают на роль менеджеров неподходящих кандидатов. Умопомрачительная цифра! Главный вопрос успешности бизнеса – и чуть ли не везде тотальная ошибка! Глядя на серость и беспомощность управленцев и топ-менеджеров многих банков и компаний, легко верю в эту цифру. Надо учесть, что это глобальное исследование, а в России ситуация, пожалуй, еще хуже. Конечно, в статье речь шла как о подборе на открытом рынке, так и о продвижении внутренних сотрудников, но сути это не меняет – логика выбора снаружи и назначений изнутри во многом схожа, и ворота для правильных людей либо закрыты, либо им оставлена узкая калитка. Кстати, надо учесть, что в столь шокирующем проценте есть вклад как самих организаций, так и многочисленных рекрутинговых агентств, от простых до самых знаменитых и респектабельных, история которых началась еще в прошлом веке.