К тому времени «Capital One», который работал вот уже 11 лет, привлек 16,7 миллиона клиентов, собрал архив из 28 000 финансовых экспериментов, каждый из которых – новая комбинация продукта, цены и рекламы. Фэйрбэнк объявил журналу «Fast Company», что его успехом двигало стремление к инновациям: «Кредитные карты – это не банковское дело, это – информация, – объяснил он. – Мы создали инновационную машину». За последующее десятилетие «Capital One» по-умному расширил свой ряд услуг вплоть до ипотеки, кредитов малому бизнесу и розничного банкинга, утроив свою клиентскую базу до 45 миллионов человек.

Я начал работать в «Capital One Canada» в 2004 году. Мы тестировали по несколько продуктов каждый месяц, включая невероятные комбинации, которые никогда не могли бы стать доходными. Но если есть вероятность – лишь малая толика вероятности, что какой-то фактор сделает этот продукт доходным в будущем, то предварительное тестирование докажет его ценность.

Через три года наши аппетиты увеличились. Моя команда проходила этот путь вместе с первыми тестами планирования экспериментов, или DOE. Чтобы понять суть DOE, представьте, что вы создаете машину. Вы можете выбрать, что создать – легковой автомобиль, грузовик, лодку или мотоцикл. Машина может быть быстрой, стильной или экономичной. Красной, синей, черной, белой, серой или желтой. Она может ездить на бензине, газе или электричестве. Наконец, она может носить брендовое имя «Супер», «Великолепная», «Клевая», «Доступная» или «Элегантная». Если собрать все эти характеристики вместе, то получится много вариантов – 1080 комбинаций, если быть точным. Это слишком много, и их все протестировать невозможно. Но благодаря определенным подсчетам можно предположить лучшие из вариантов, протестировав двадцать или тридцать случайных.

Чтобы усилить способность «Capital One» эволюционировать и меняться, Фэйрбэнк создал внутри компании культуру, в которой людям постоянно приходилось адаптироваться к новым ролям. Самый быстрый способ этого добиться – разрушение архаичных структур компании. Фэйрбэнк экспериментировал – например, если у младшего сотрудника возникала новая идея интересного, пусть и нелогичного теста, глава компании не отклонял предложение. Он просто добавлял этот тест в следующий эксперимент. Если идея работала, то у младшего аналитика был день, чтобы отпраздновать это и тут же погрузиться в другой эксперимент. Система постоянно развивалась.

Что касается меня, я начинал работать в отделе оценивания. Когда мои модели стали показывать лучшие результаты, чем предыдущие аналитические подходы, меня быстро выдвинули на руководящую должность отдела. Но я желал большего и написал директору компании предложение – основать «Команду по конкурентной стратегии и инновациям». Я хотел быть частью кросс-функциональной команды, которая могла придумывать новые продукты и создавать улучшенные каналы внедрения их на рынок. Когда я закончил представлять свою идею, мой начальник сказал: «Отлично, где надо подписать?» – я не совсем понял, что произошло, до тех пор пока он не пояснил мое повышение: «Это твоя команда, так что бери людей и начинай ими руководить».

Эта возможность обойти иерархию редко выпадает двадцативосьмилетним парням, особенно в банке. Очень скоро я получил еще одно повышение и уже управлял одним из структурных подразделений. Загвоздка была в том, что изменения на рынке сокращали наши доходы. Когда я занял свой новый пост, компания поставила передо мной цель: следить за тем, чтобы бизнес потерял не больше чем 20 процентов в ключевых показателях. Задание было не слишком вдохновляющим. Представьте, как вы хвастаетесь друзьям: «У меня просто отличная новая работа! Я уменьшил доходы всего лишь на 20 процентов».

К счастью, мне так и не представилось случая вести подобные разговоры. Менталитет охотника компании «Capital One» позволял мне тестировать идеи, на которые в большинстве банков не стали бы и смотреть, например план личных встреч с потенциальными клиентами.

Я установил киоски по всей стране, в торговых центрах и на площадях, и сам присоединился к команде ребят в спортивных футболках с эмблемой «Capital One», мы спрашивали людей, чего они ожидают от кредитной карты.

Благодаря встречам с клиентами мы открыли более простой способ описать наш новый продукт. Очень интересный факт: вы можете стать экспертом в своей области настолько, что теряете понимание того, что клиенты думают о вашей категории товаров. Например, нам нравилось использовать в рекламе цифры и жаргон, но обычные люди считали, что мы просто продаем очередную кредитную карту. Благодаря нашему эксперименту я понял, что иногда нужно отбросить то, что, по твоему мнению, подходит. Тогда возникнет возможность открыться для того мнения, которое сложилось о вас у клиентов.

В то время наш ключевой продукт имел постоянную низкую ставку – 5,99 процента – на тот момент это была самая низкая ставка в Канаде. Как ни странно, это не имело значения. Как мед пчел, наших клиентов притягивали низкие начальные цены наших конкурентов – даже если ставки были обманчивыми и процент увеличивался до 20 через несколько месяцев. Простая математика говорила нам, что наш продукт был гораздо лучше с точки зрения долгосрочного периода, и мы никак не могли понять, в чем дело.

Наши традиционные фокус-группы и опросы не помогали разрешить проблему. Но благодаря тому, что мы выходили на улицы и общались с клиентами, мы узнали нечто критичное. Клиенты не понимали, насколько «Capital One» отличался от остальных банков. Люди приходили к неверному заключению – они предполагали, что ставка только вначале составляла 5,99 процента и впоследствии увеличивалась до 20.

Прорыв наступил после моего следующего теста. Мы оставили цену на продуктах, основываясь на начальной ставке, так же как в ипотеке. Вместо ставки в 5,99 процента мы теперь рекламировали кредитные карты Prime+2 и Prime+1, и людям это понравилось. Цена казалась им честной, и это помогло клиентам понять, что впоследствии она не взлетит. На следующий месяц наши продажи увеличились втрое, и бизнес быстро вырос до портфеля активов в один миллиард долларов с низким уровнем риска.

Это миллионное портфолио было моим корпоративным почетным знаком, но, что более важно, благодаря этому опыту я усвоил ключевой урок предпринимателя: чтобы выиграть в долгосрочной перспективе, необходимо уметь адаптироваться.