Стратегии диверсификационного роста применяются для устранения зависимости образовательного учреждения от какого–либо одного направления обучения специалистов. В частности, концентрическая диверсификация предназначена для расширения существующих образовательных программ другими, которые с маркетинговой точки зрения похожи на существующие, но привлекают новые группы обучающихся студентов и специалистов. Горизонтальная диверсификация предусматривает расширение тематики и направлений обучения в рамках проведения краткосрочных курсов, не связанных с основными обучающими программами, но вызывающих интерес у предприятий и коммерческих служб. Конгломератная диверсификация предполагает пополнение программного и методического обеспечения образовательного процесса в рамках конференций, симпозиумов, ярмарок вакансий и др.

Желательно, чтобы указанные в табл. 8.3 стратегии применялись к каждому виду деятельности, хотя это крайне трудоемко и дорого. Для упрощения этой работы можно воспользоваться правилом Парето «80/20», т. е. просматривать только те 20% образовательных услуг и видов деятельности, которые дают 80% прибыли. Это резко сужает поле маркетингового анализа.

Для претворения маркетинговых решений в жизнь необходимо структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом. Система управления маркетингом организации развивалась постоянно и на протяжении последних 50 лет претерпела ряд изменений. Реализация плана маркетинга подразумевает организацию маркетинговой деятельности, которая включает:

• разработку организационной структуры и функций управления маркетингом;

• мотивацию персонала образовательного учреждения;

• разработку мероприятий по реализации плана маркетинга;

• контроль за выполнением маркетингового плана;

• мониторинг реализации плана и внесение в него изменений;

• оценку эффективности управления маркетингом. Рассмотрим основные аспекты реализации плана маркетинга.

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, разработано множество различных внутренних структур: от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая их этих структур имеет свои преимущества и недостатки.

Виды организационных структур управления маркетингом: функциональная; географическая; продуктовая; рыночная; функционально–продуктовая; функционально–рыночная; функциональ–но–рыночно–продуктовая; матричная.

Структуры управления маркетингом образовательного учреждения представлены на рис. 8.4 и 8.5.

Матричная организационная структура управления маркетингом – это наиболее распространенная простая и эффективная форма управления. Она наиболее приемлема для образовательного учреждения, так как позволяет задействовать в процессе реализа

Рис. 8.5. Организационная структура управления маркетингом по видам образования

Рис. 8.6. Матричная структура управления маркетинговой деятельности

ции образовательных услуг практически всех преподавателей и сотрудников. Организационная структура управления и реализации маркетинговой деятельности в образовательном учреждении представлена на рис. 8.6.

Реализуя систему управления маркетингом и исполнения поставленных задач, необходимо помнить о следующих ключевых моментах:

1. Межфункциональная команда не должна ограничиваться принятием маркетинговых решений, а должна руководить сетью организационных структур, сформированных в целях позиционирования, разработки новых услуг, продвижения и других маркетинговых составляющих конкурентной стратегии образовательного учреждения.

2. Лучшее средство заставить образовательное учреждение выполнять поставленные задачи – постоянно улучшать стиль работы и претворять в жизнь спецпроекты; это должно являться корпоративной традицией.

3. Организационная маркетинговая структура должна быть нацелена на конечный результат, определяемый маркетинговой стратегией.

4. Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения руководителя межфункциональной команды планировать последовательность действий, управлять временем и проводить анализ критического пути.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом создает предпосылки эффективной работы маркетинговых служб. В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством образовательного учреждения, функциональными и линейными подразделениями.

Фрагмент матрицы распределения функций между сотрудниками отдела маркетинга и принятия маркетинговых решений приведен в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнение корректирующих действий. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности.