Ключевые идеи книги: Управление изменениями. Полное руководство по моделям, инструментам и техникам внедрения изменений в организации. Эстер Камерон, Майк Грин
Этот текст – сокращенная версия книги «Управление изменениями. Полное руководство по моделям, инструментам и техникам внедрения изменений в организации» (Эстер Кемерон, Майк Грин). Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
Почему изменения происходят, как они происходят и как сделать процесс изменений более комфортным? По мнению авторов, давление, стресс и неудачи случаются потому, что процесс изменений плохо организован и малоуправляем. В книге авторы приводят разные подходы к изменениям для того, чтобы лидеры и руководители могли посмотреть на этот процесс с разных точек зрения, заранее просчитать возможные трудности, сделать процесс изменений более легким и результативным для себя и своих сотрудников.
Зачем читать
– Познакомиться с различными теориями изменений.
– Понять, какие факторы на уровне индивида, команды, организации влияют на процесс изменений.
– Выбрать модели и инструменты для применения в конкретной ситуации..
Об авторах
Эстер Кемерон – писатель и консультант в области организационных изменений. Автор трех книг, 20 лет консультирования, 10 лет в качестве приглашенного преподавателя в Университете Бристоля. Сооснователь Integral Change. Работала с лидерами Shell UK Oil Products Ltd, Tata Steel Europe, Hewlett Packard Company, Microsoft Ireland, Nissan Europe и другими.
Майк Грин – executive coach, автор мастер-класса «Управление изменениями», автор практических руководств для среднего и топ-менеджмента. Преподаватель программы MBA в Henley Business School, директор Transitional Space. Соавтор книги «Управление изменениями».
Об изменениях
В жизни людей и организаций изменения происходят постоянно. И часто становятся причиной дополнительного стресса. Чьи-то интересы не учтены, кто-то оказался не готов к новой роли, где-то не доработали процессы – и в итоге получилось совсем не то, что планировали, образовался конфликт, клиенты недовольны, сотрудники демотивированы, прибыль падает…
Почему это происходит? Процесс изменений, от этапа их инициации до завершения, затрагивает разные интересы, модели поведения, взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Для того чтобы успешно планировать и воплощать новое, нужно учитывать большое количество нюансов. От персональных особенностей сотрудников до культуры организации.
Разные подходы к тому, какие факторы влияют на процесс изменений и как ими управлять, изложены в книге. В зависимости от задачи и масштаба изменений можно выбрать подход, модель, технику, которая сработает в конкретной ситуации. Заранее предположить, с какими трудностями придется столкнуться при внедрении изменений. Понять, почему какие-то нововведения были успешными, а какие-то нет. Из-за чего что-то было встречено с восторгом, а что-то – с ужасом. Взять в свою копилку инструменты, которые помогут успешно справляться как с разработкой изменений, так и с адаптацией к ним. Сделать свою работу в меняющихся условиях более приятной и комфортной.
Три уровня изменений
Изменения в организации в зависимости от целей могут внедряться на разных уровнях.
1. Индивидуальные изменения.
2. Изменения в команде.
3. Изменения в организации.
1. Индивидуальные изменения
Изменения на уровне индивида – ключ к успеху. Если индивид готов делать что-то по-другому, вся организация способна перестроиться. Оценить готовность человека менять свои привычки, взгляды, поведение можно с помощью разных подходов и моделей.
Четыре подхода к изменениям в психологии
1. Бихевиористский.
Основная идея: воздействовать на поведение человека можно с помощью поощрений и наказаний.
Основные теории:
Теория X и теория Y Дугласа Макгрегора.
Теория X предполагает, что все работники ленивы и нуждаются в постоянном контроле.
Теория Y – что люди нуждаются в работе и при правильных условиях осознанно вносят вклад в развитие организации.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.
Предполагает, что существует два набора факторов:
удерживающие на работе – административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;
мотивирующие к работе – достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Что мотивирует человека.
Финансовая – премии, бонусы, штрафы.
Нефинансовая – индивидуальная/групповая обратная связь, комплименты, признание, объем внимания руководителя и коллег.
Как применять.
Шаг 1. Идентифицировать модели поведения, влияющее на производительность.
Шаг 2. Оценить масштаб. Как часто они используются?
Шаг 3. Провести функциональный анализ. Определить составные части каждой модели поведения.
Шаг 4. Разработать корректирующую стратегию. Какие способы поощрения и наказания повлияют на выбранные модели поведения.
Шаг 5. Оценить эффективность стратегии.
2. Когнитивный.
Основная идея: эмоции, проблемы и реакции человека меняются тогда, когда меняются его способы думать.
Основные теории:
Рационально-эмоциональная поведенческая терапия Альберта Эллиса. Рассматривает негативные эмоции и дисфунк-циональные поведенческие реакции как появляющиеся не вследствие опыта самого по себе, а вследствие интерпретации этого опыта.
Концепция ценностных ориентаций личности Милтона Рокича. Предполагает, что ценности личности формируют систему ее убеждений, которая в свою очередь формирует жизненную позицию. А жизненная позиция влияет на эмоции и поведение.
Что мотивирует человека.
Успех, достижение цели, улучшение качества жизни.
Как применять.
Связывать цели организации с целями сотрудников и их личной мотивацией. Применять коучинговую поддержку в процессе изменений для рефрейминга препятствий и сопротивления.