Поскольку пришли люди, которые совсем не понимали, что такое система GOAL мы начинали с общих понятий – что такое KPI, SMART. То есть полностью шли по теории. В течение 5 дней давалось 50 на 50 теории и практики. Предполагалось, что через пять дней будет полностью готовая система, заполненная в программе в электронном виде. Слишком мало дней для разработки стратегии, так как ее изначально не было в холдинге. Президент холдинга по ходу семинара пытался выработать свои стратегические цели как президент. Это достаточно сложная цель, причем ее надо облечь в какие-то формы. Не просто сказать: «Я хочу максимальную прибыль». Так как сидел топ-менеджмент, то дальше эти цели разбивались по иерархии (по подчиненности, по вертикали). Это мой субъективный взгляд на вещи. Благодаря тому, что целеполаганию не уделялось достаточно времени, как мне кажется, не все до конца поняли систему. Потому что одно дело на виртуальном примере прорепетировать, другое дело – настоящую стратегию разработать.

Но на базе гостиницы (гостиница была небольшая) и так как все, кто принимает решения, присутствовали на этом семинаре, мы внедрили систему АС GOAL («Целевое Управление и Премирование») и очень активно ее продвигали. Но опять-таки была допущена ошибка, мы пытались с ходу настроить систему для каждой единицы, существующей на предприятии. Каждая единица требует много времени к себе и внимания. Потому что когда мы хотим от человека что-то требовать, мы сразу должны четко сказать, чего мы от него в результате хотим. По каким критериям мы будем оценивать – он молодец или не молодец.

Наша принципиальная ошибка была в том, что систему не внедряли постепенно. Сложно сразу же в первый день поставить задачи и директору, и заместителю, и горничной. Хотя предприятие небольшое, присутствующие согласятся, что гостиничное предприятие разноплановое. Горничную нельзя оценивать так же как, администратора, администратора нельзя оценивать так же как, официанта. Для каждого нужно было прописать очень специфичные вещи и опять же ошибкой было то, что мы бросились прописывать KPI для всего предприятия. Кроме того, программа GOAL эффективно работает тогда, когда каждый сотрудник имеет возможность зайти в компьютер и в режиме on– line и посмотреть свои результаты. (Можно было бы выделить один компьютер общего пользования или печатать индивидуальные и групповые результаты в виде матриц и карт.)

К сожалению, ни горничная, ни каждый сотрудник службы не имеют доступа к компьютеру. Естественно у менеджера, который занимается управлением или продажами, рабочее место предполагает наличие компьютера. Очень сложно было поступать с теми, кто доступа к компьютеру не имеет. И, естественно, эти люди не понимают, что от них требуется. Понимали только те, кто более-менее продвинутый пользователь. Все вещи, которые там объясняются, они все предполагают какие-то базовые знания и навыки работы на компьютере.

Вот такие ошибки были допущены. Но, несмотря на это, система заработала! Потому что мы упростили формирование матриц показателей для горничных. Но для отдела продаж мы сделали их достаточно детальными и подробными. Когда я пришла работать на это предприятие, я убедилась в том, что система работает. Мы же получали премии.

И придя работать в отель «Вознесенский», я сразу же решила, что мы будем и здесь эти принципы применять. Я сразу постаралась избежать тех ошибок, которые уже были допущены, и я купила систему на 10 объектов управления.

Для начала я взяла на контроль руководителей служб. У меня на предприятии 87 штатных единиц. Я выделила 10 единиц. Естественно, первое – это директор холдинга, ему ставятся полностью задачи всего предприятия, основная задача – это прибыль, которую каждое предприятие должно получать. А все остальное было сгруппировано по службам.

– Директор.

– Бухгалтерская и финансовая служба.

– Заместитель директора по общим вопросам.

– Инженерно-техническая служба.

– Отдел продаж:

– служба приема и размещения;

– служба гостиничного хозяйства (горничная);

– служба гостиничного хозяйства (прачечная);

– служба организации питания;

– фитнес-центр.

Вот 10 объектов управления, которые мы решили сгруппировать именно службами, а не отдельными единицами управления. На сегодняшний день могу сказать, что решение было правильное, потому что никогда не поздно это все расширить до конкретного сотрудника. Никогда не поздно пойти и докупить какое-то количество мест в АС GOAL.

А внедрять сразу одновременно на 87 сотрудников, поверьте мне, требует очень много времени, сил. Со стороны менеджмента – ничем другим не занимаешься, как только разрабатываешь эти показатели деятельности для сотрудников. (Время осознания показателей и формирования матриц на 87 сотрудников 5—10 дней, включая обсуждение и согласование. Для это надо уметь оперировать понятиями «KPI-КАРТА», «универсальные» и «ближайшие» KPI. – Прим. компании «Целевое Управление»). Поэтому на сегодняшний день я считаю, что мы поступили правильно. На уровне служб отделов уже четко работает эта система. Все имеют представление о GOAL-технологии, и каждый менеджер пока отслеживает эту систему вручную. У каждого есть свои формы учета по каждому сотруднику. Оценка каждого происходит в ежедневном режиме, но все это вместе оформляется в рамках службы. Я считаю, что это правильно, потому что когда мы докупим и расширим систему до каждого отдельного сотрудника, все будут иметь общее представление о том, как система работает. Намного проще это будет внедрять, и объяснять тем же горничным и сотрудникам тех. службы, как GOAL– технология должна работать.