Шрифт:
Илл. 7. Матрица заместителя директора
Вот, к примеру (илл. 7), у замдиректора у нас есть такие показатели как «приход по корпоративным проектам», «приход по AC GOAL», поскольку в его зоне ответственности находится работа с программным обеспечением, блок SMART-задач, «приход по компании», и «приход с открытых мероприятий». Тоже стандарты, и сквозным показателем идет «количество отправленных писем-предложений», «количество подписанных на рассылку», «количество тренинго-дней».
Илл. 8. Матрица организаторов проекта
Организатор проектов (илл. 8). Тоже сквозной показатель есть, такой как «приход по компании», «количество отправленных предложений», «количество подписанных на рассылку», и есть показатели, которые с нулевым весом, – информативного характера, показывающие, насколько эффективно и качественно работает сотрудник здесь и сейчас. Потому что моя задача – эффективность работы видеть каждый день, и чтобы КПД сотрудников был каждый день достаточно высоким. Я это меряю через стандарты в первую очередь и через промежуточные показатели. Для меня это свидетельство того, насколько эффективно сотрудник работает.
Илл. 9. SMART -задачи организатора проекта
Рассмотрим SMART-задачи организатора проектов. Обзвонить старую базу 60 компаний с целью информирования о предстоящих мероприятиях: Конференция по Целевому Управлению, семинар Александра Литягина «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии». Отправить программу не менее двадцати компаниям. Соответственно вот результат: конкретный, измеряемый, оцениваемый. Найти контакты не менее чем в трех крупных предприятиях города Нижняя Тура и не менее чем двух в городе Качканар, это Свердловская область. Найти гостиницу с конференц-залом, которая будет работать с нами на условиях взаимозачета, мы работаем на зачетных условиях. Ну и так далее.
Итак, идея простая: сформулировать бизнес-проблему, продумать сквозное решение: от KPI-цели в SMART-задачи до STANDARTов исполнения. То есть мы буквально пронизываем KPI, SMART-задачи и STANDARTы – «затачиваем» сотрудников на решение этой проблемы.
Например, у тренеров тоже есть стандарт формирования портфеля заказов. Почему? Потому что тренер участвует непосредственно в подготовке проекта предложений для наших клиентов, он участвует в переговорах, в контактах и готовит саму программу в соответствии с потребностями и запросами наших клиентов.
Илл. 10. Стандарты работы тренера
Ввели поведенческую шкалу от +2 до —2 (илл. 10), разработали однозначно и прозрачно:
+2 – это за два месяца укомплектованные заказы на 16 тренинго-дней, т.е. сбалансированное количество тренинго-дней, показали временной промежуток;
+1 – это укомплектованность проектами за месяц;
0 – это ведение работы не менее чем с 10 компаниями в стадии подписания договора и есть конкретные промежуточные результаты, протоколы внедрения;
– 1 – это менее 10 компаний;
– 2 – это отсутствие вообще какой-то работы с клиентом, некая стихийность. Для меня важно, чтобы впредь в работе с клиентами свести эту стихийность и неуправляемость до минимума. Чтобы работа с проектами, с заказами, была сбалансирована.
Илл. 11. Оценка работы тренера
Есть стандарт работы тренера – это качество выполнения заказа:
+2 – продолжение работы в рамках договора;
+1 – это положительные отзывы о работе в виде отзыва на фирменном бланке;
0 – это работа без замечаний;
– 1 – недовольство, замечания со стороны клиента;
– 2, мы так и написали: «саботаж», потому что столкнулись однажды с тем, что приняли на работу тренера, и какие-то решения игнорировались (илл. 11). Вот в этой системе координат, через эту шкалу, сотрудники очень четко ориентируются, в правильном они идут направлении либо что-то недорабатывают. Причем это работает здесь и сейчас.
Илл. 12. Рейтинг
Соответственно, составляем рейтинг результативности сотрудников (илл.12), рейтинг приходит ежедекадно по электронной почте на адрес каждого сотрудника. Более того, у нас он выводится на каждое совещание, и, я хочу сказать, за этот рейтинг сотрудники наши борются. На самом деле это работает без определенных вложений. Каждому важно быть верхним в этой шкале. Запрашиваются дополнительно SMART-задачи, анализируется выполнение STANDARTов. Ведется самостоятельная работа над тем, как же сделать план по KPI, и т. д. Система публичности и открытости – дает свои результаты в виде вовлеченности и мотивированности сотрудников на конечный результат.