Илл. 1 Интерфейс программы

Давайте немного расскажу о том, как у нас на примере конкретных служб это реализовано. Вы видите интерфейс программы (илл. 1.), как он выглядит в реальном режиме. Здесь мы видим KPI задачи – первая закладка, SMART-задачи, стандарты и начисление премий.

На примере службы гостиничного хозяйства я немного хочу сказать про KPI – ключевой показатель работы. Практически у всех в нашем предприятии существует понятие стандарта. Данное понятие распространено в той или иной степени абсолютно на всех. В данном случае в службе гостиничного хозяйства стандарты занимают 50% важности и приоритетности в их работе. Далее – это SMART– задачи – 40% и ревизия, вес – 10%. Прибыль стоит с нулевым весом. Это в дальнейшем источник премирования для начисления премий. То есть для службы гостиничного хозяйства 50% важности – это выполнение стандартов, далее SMART-задачи и инвентаризация. На основании этих показателей мы и оцениваем данный персонал.

Давайте я еще вас ознакомлю с GOAL-технологией на примере следующей службы – дополнительных услуг. Для них основной показатель – выручка дополнительных услуг. Эта служба напрямую влияет на продажу дополнительных услуг. Далее, стандарты – 30%, SMART-задачи – 30%, и выручка тоже стоит с нулевым весом общая по предприятию. Таким образом, служба четко понимает, по каким показателям ее будут оценивать в конце месяца.

Здесь я привела пример за январь, но здесь пока не очень будут понятны результаты. Потому что все-таки важны конкретно рублевые цифры, рублевые цифры мы собираем в конце квартала. То есть мы обобщаем те коэффициенты, которые получили сотрудники в течение января, февраля и марта, и приводим к рублевому эквиваленту в течение первого квартала. Мы считаем, что это правильно, потому что январь – вообще в любом бизнесе – не показатель. Учитывая то, что прибыль корректнее всего считать в рамках квартала с точки зрения даже разных налогов, мы подводим конечные итоги также в рамках квартала. Поэтому я не буду говорить пока про конечный столбик, конечную цифру выполнения, потому что пока она не очень будет понятна.

Что касается службы приема-размещения, я подготовила описание «Стандартов» (STANDART) и хотела бы на них остановиться поподробнее. Вообще в гостиничном бизнесе понятие стандартов в любых услугах очень часто используется, и стандарты понимаются как некий перечень процессов и процедур, которые сотрудники должны делать.

И на самом деле, мы долго были в поиске, как оценивать стандарты в системе GOAL по шкале от +2 до 2 и состыковать с теми стандартами, которые у нас существуют. В конечном итоге мы нашли, как это делать.

У нас разработана книга стандартов по каждой службе. Они очень подробно расписаны. Допустим, как в баре сервировать стол. Что и зачем необходимо делать. Эта книга стандартов абсолютно не исключается системой GOAL, потому что в системе GOAL оценивается, насколько качественно эти стандарты выполняются.

И, наверное, самый показательный пример будет у сотрудников бара. Что такое «0»? – это выполнение полностью всей книги стандартов.

Что такое «—1»? Это невыполнение 1—2 пунктов книги стандартов, причем либо это отсутствие улыбки, либо это крошки на столе, либо это неначищенные приборы – не важно. Невыполнение двух пунктов стандартов у нас считается «—1».

Что такое «+1»? – это выполнение всех стандартов с особым энтузиазмом, особым дружелюбием, особой приветливостью. Для сервиса это везде важно.

Что такое «+2»? Это подвиг, который редко бывает и достоин особого внимания. Когда гость, к примеру, приходит в бар, а бармен делает так, что еще и номер продает. Проводит экскурсию, делает что-то такое сверхъестественное. Он сделал что-то, что не входило в его обязанности. Для него это подвиг.

«—2» – это те вещи, которые если допускаются два раза – за них увольняют. Это настолько некачественное обслуживание, что оно просто не приемлемо.

Поэтому, сотрудники чаще всего «гуляют в коридоре» от «+1» до «—1». «0» мы понимаем – это формальное исполнение должностной инструкции. «Да, я вилку положил», но с каким отношением и с каким выражением лица. Для нас это очень важно, и поэтому этой шкалой от «+1» до «—1» мы это отношение к работе и оцениваем.

Поэтому, когда мы считаем результативность службы в стандартах, то мы имеем два типа стандартов. Это стандарты исполнительского персонала – конкретно официанта, конкретно бармена и конкретно горничной, и стандарты менеджера. Потому что менеджер тоже не может никак не оцениваться. Мы считаем, что мы очень правильно сделали, потому что когда вся служба страдает как от отдельного официанта, так и от менеджера в рамках премирования, то служба работает в команде. И они уже «подгоняют» менеджера, если он не справляется с какими-то менеджерскими функциями. И идет очень командная работа на выполнение результата. Сотрудники очень хорошо понимают, от чего зависит их премия.

Илл. 2. Матрица стандартов службы дополнительных услуг

На примере перечня стандартов для службы приема и размещения: допустим, мы установили стандарт внешнего вида. Все стандарты в целом составляют 100%. Естественно, качество – это самый первый стандарт. Допустим, стандарт внешнего вида. У нас есть подробный стандарт в книге стандартов, как должен выглядеть сотрудник в этой службе. Какие требования к волосам, к рукам, к форме, запаху. Здесь прописано очень подробно, что такое стандарт внешнего вида.

Что такое «0»? Сотрудник полностью соответствует стандарту, который у нас прописан в этой книге.

Что такое «—1»? Один-два сотрудника не соответствуют внешнему виду буквально на один пункт. Допустим, у него лишнее количество колец на руке – это уже несоответствие. Если один из сотрудников не соответствует – вся служба полностью получает «—1».

Если «+1» – это улыбка на лице, приветливость, всегда готовность помочь гостю. Это именно отношение к работе. Не просто формально соблюдается все, еще есть какая-то приветливость, доброжелательность. Причем мы оцениваем достаточно жестко.