Более 200 высших руководителей крупных компаний, входящих в организацию деловых кругов Business Roundtable, публично осуждают идею преимущественного права акционеров. Крупнейшая в мире компания по управлению инвестициями BlackRock требует, чтобы все компании в ее портфеле продемонстрировали путь к созданию долгосрочной акционерной стоимости. Институциональные инвесторы, которым принадлежит 60 % компаний из списка Fortune 500, ожидают, что лидеры будут поддерживать краткосрочную и долгосрочную перспективы в надлежащем равновесии.

Хотя баланс между краткосрочной и долгосрочной перспективой – это вечная борьба, любые новые тенденции, как и призывы выхода из экономического кризиса, реагирование на изменения климата и устранение расового неравенства, ставят совет директоров в центр внимания и нуждаются в руководстве.

Какие изменения должны произойти в совете директоров, чтобы компания могла соответствовать новым ожиданиям? Какие новые принципы и практика корпоративного управления необходимы для долгосрочного лидерства? Мы втроем оказались на передовой изменений, происшедших как на просторах корпоративной собственности, так и в ожиданиях акционеров относительно управленческого поведения.

Будучи генеральным директором Vanguard, Билл Макнабб помог изменить инвестиционное сообщество. Билл начал свою деятельность еще в 2010 году, впервые выступив на мероприятии Drexel по вопросам управления. Он настолько расстроил руководителей компаний своим предложением – просьбой, чтобы совет директоров взаимодействовал с инвесторами, – что ему показалось, будто его вот-вот вышвырнут из зала. «Они были вне себя», – вспоминает Макнабб. К 2017 году компания Vanguard провела около тысячи очных и виртуальных встреч по всему миру, в ходе которых эта тема обсуждалась с директорами и управленцами.

Рэм Чаран, один из самых известных и востребованных консультантов по вопросам корпоративного управления в мире, помогал советам директоров и высшим руководителям переосмыслить и пересмотреть методологию управления. Со временем он заметил увеличивающийся разрыв между тем, на чем сосредоточены советы директоров, и тем, что волнует инвесторов. Кроме того, он обратил внимание на резкие контрасты между наблюдательным советом публичных компаний и частных или семейных фирм.

Деннис Кэри, вице-председатель компании Korn Ferry, помогал реорганизовывать наблюдательные советы и подбирать руководителей, соответствующих новым ожиданиям. Учитывая, что на протяжении многих лет Кэри замечал постоянный рост довольно противоречивых требований к совету директоров, он вместе с коллегами из Korn Ferry провел обширное исследование, в ходе которого выяснилось, каким образом этот орган влияет на эффективность работы компании.

Объединяя наш многолетний опыт работы, мы стремились прояснить важность перемен с точки зрения перспектив и практики, а также объяснить, как избежать ловушек краткосрочных вложений и обеспечить создание долгосрочной стоимости.

Все начинается с переосмысления TSR – показателя совокупного дохода акционеров.

Для инвесторов стандартным показателем эффективности деятельности компании является совокупный доход акционеров, или TSR, – изменение цены акций с учетом накопленных дивидендов. Как для советов директоров, так и для менеджеров погоня за TSR может обернуться тем, что краткосрочные мероприятия, направленные на повышение курса акций компании, станут приоритетными. Давление в этом направлении исходит не только от аналитиков и деловой прессы, но и от инвесторов-активистов, считающих, что компания отстает от рыночного потенциала.

Однако сосредоточенность на показателе TSR не связана с какими бы то ни было нормами поведения. Несмотря на усилия, затраченные на повышение совокупной доходности, компании продолжают совершать непродуманные слияния, инвестировать в тупиковые направления бизнеса и нанимать руководителей, не способных реагировать на изменения в деловом мире. Все это в результате наносит ущерб акционерам.

Ввиду недальновидности, непоследовательности и сосредоточенности на неправильных целях компании попадают в невыгодное положение. Как правило, вместо того чтобы оценивать инициативы по созданию стоимости, опираясь на единый набор значимых финансовых показателей, таких как валовая маржа, доходы, сокращение затрат и использование активов, они основываются на собственном наборе данных. График и вознаграждение за достижение результатов у них размытые, а инициативы передаются в руки руководителей проектов, от которых требуется лишь закончить работу. Зарплата генерального директора часто зависит от краткосрочных результатов, а не от успеха или провала проектов. А бывает и так, что совет директоров вообще не обращает никакого внимания на действия руководства. Все эти недостатки являются врагами создания долгосрочной стоимости.

Пришло время компаниям во главе с советом директоров переориентировать внимание на новые задачи. С точки зрения постоянного капитала и создания долгосрочной стоимости мы считаем, что лучший способ создать совокупный доход акционеров – это сосредоточиться на талантах, стратегии и риске – новом TSR (рис. I.1). Под этим мы подразумеваем следующее:

• привлечение необходимых талантов – людей, которые захотят остаться, расти и развиваться вместе с вами;

• создание стратегии, согласованной не с ожиданиями Уолл-стрит, а с интересами долгосрочных инвесторов;

• управление на уровне совета директоров всеми рисками, которые могут встать на пути реализации стратегии.

Рис. I.1. Новый TSR

Переход к новому TSR начался с инвесторов. По мере того как индексные фонды брали на себя более активную роль в корпоративном управлении, инвесторы сосредоточили внимание на умении руководства и совета директоров справляться с ключевыми корпоративными функциями. Сюда относятся: выбор генерального директора и команды лидеров; шаги, совершаемые с целью выяснения целесообразности предлагаемых слияний или изменений; меры, принимаемые компанией для снижения рисков и получения выгоды. Другими словами, они рассматривают талант, стратегию и риск напрямую, как с целью защиты компании, так и для повышения ее стоимости.