Шрифт:
А кто это здесь такой бирюзовый?
У большинства есть интуитивное опасение (не наша вина, мы так воспитаны), что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но практика работы бирюзовых организаций показывает другое.
Да, кстати. Бирюзовые организации есть! И их становится все больше, причем как в мире, так и в России.
Фредерик Лалу приводит в своей книге несколько примеров работающих бирюзовых компаний. Кстати, настоятельно рекомендую прочитать. Рвет шаблон, поэтому осторожно, не больше страницы в день (шутка).
Ниже я кратко расскажу о зарубежных и российских компаниях с новой моделью управления.
Patagonia
Patagonia – пример из книги Лалу. Калифорнийская компания была основана в 1957 году и изготавливает качественные товары для активного отдыха. Основное правило и миссия Patagonia – использовать только экологичные материалы. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть возможности для качественного соблюдения баланса между работой и досугом: залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с детьми.
Другой впечатляющий пример из книги Лалу – голландская компания патронажных медработников Buurtzorg. Патронаж – это медицинское обслуживание пожилых людей. Основатель Йос де Блок сам работал медбратомв организации, которая ставила строгие регламенты и жесткие рамки выше участия и внимания – то есть более важных ценностей.
И Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и счастье и радость пациента, а целью – помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. За несколько лет компания выросла с 10 человек до 9000 человек и заняла более половины своего рынка. Это успех, причем успех в первую очередь управленческой модели.
А что в России?
Сколько компаний в России заявили о приверженности бирюзовой модели – точно не известно. Но известно, что среди этих компаний есть и те, что «на слуху».
Это, например, Сбербанк, Вкусвилл, Аскона, Mindbox, Фабрика Окон, банк «Точка».
Вот как они отзываются о результатах работы по бирюзовой модели.
Основатель ВкусВилла Андрей Кривенко:
«Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году)».
Герман Греф, глава Сбербанка:
«В некоторых отделениях мы проводим эксперимент с бирюзовым подходом. Команда чувствует себя ответственной за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой».
Артем Агабеков, основатель Фабрики Окон:
«Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым».
Владимир Седов из Асконы утверждает, что не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний.
Позитив, не правда ли?
Волшебная таблетка для управления?
Все ли так сладко и гладко на самом деле? Является ли следование бирюзовым принципам гарантией процветания? Конечно, нет.
Ограничений у модели хватает.
По подсчетам некоторых специалистов, эффективно раскрываться и подолгу работать в данной модели могут 2-3% «продвинутых» сотрудников из 100% работающих. Немного, прямо скажем. Тем более в России, где абсолютное большинство сформировалось в условиях управленческой архаики.
Далеко не всем нравится прозрачность бизнес-процессов, которая является непременным условием «бирюзовости».
У некоторых работников в условиях отсутствия жесткого контроля со временем начинает «сползать» самодисциплина и эффективность труда. Кривенко (Вкусвилл) признавался, что выручка в сети растет вовсе не за счет высокой производительности труда. Сама же производительность (священная, между прочим, корова бизнеса) скорее падает…
Конец ознакомительного фрагмента.