Важнейшим показателем перехода в мир «Инновации II» является вопрос о том, кого приглашают принять участие в инновационном процессе, другими словами, о том, кто будет заниматься дизайном. При «Инновации I» новаторство и дизайн являются уделом экспертов, политиков, планировщиков и руководства. Все остальные остаются в стороне. Такой подход прекрасно иллюстрируют слова директора по дизайну одной большой международной корпорации, который заявил, что предлагать недизайнерам заняться дизайн-мышлением – это все равно что предложить людям без лицензии заняться медициной.

«Инновация II» предполагает, что каждый сотрудник должен искать возможность внести что-то новое, так что дизайном занимаются все. В этой ситуации речь идет прежде всего не о дизайне производимых продуктов и даже не об ощущениях пользователя; вместо этого дизайн-мышление воспринимается как процесс решения задач, которым вполне может заниматься множество людей. Инструменты дизайна – задача, которую надо выполнить, создание карты путешествия, визуализация и прототипирование – стали сегодня такими же рабочими инструментами менеджера, как экселевские таблицы, такими же рабочими инструментами учителя, как планы уроков, и такими же рабочими инструментами медсестры, как стетоскоп. Во многих весьма впечатляющих историях, приведенных в этой книге, показано, насколько важно приглашать как можно больше разных людей к участию в процессе дизайна и как с помощью дизайн-мышления можно создать общий язык, метод и набор инструментов, позволяющие сделать столь широкое участие эффективным и масштабируемым.

Но при переходе от «Инновации I» к «Инновации II» меняется не только роль отдельных людей. Происходят перемены и в составе коллективов, проводящих в жизнь инновационные изменения. Когда собирается группа университетских преподавателей, чтобы, укрывшись ото всех, разработать новую учебную программу, перед нами пример дизайна в рамках «Инновации I». Эти «экспертные» коллективы состоят из людей с одинаковым функциональным опытом и взглядами, а следовательно, с одинаковыми мыслительными моделями. Однородность таких коллективов обладает одним преимуществом: она уменьшает вероятность трений и ускоряет принятие решений, но часто в ущерб креативности.

По мере того как мы переходим к «Инновации II», в разговор включаются все более разнообразные голоса. На начальных этапах это скорее этнографическое исследование [3] , чем реальное участие. Даже если в комнате по-прежнему сидит просто множество инженеров, учителей или медицинских работников, они теперь используют при обсуждении информацию, полученную от людей с разным жизненным опытом.

При переходе от «Инновации I» к «Инновации II» начинает изменяться также и роль внешних стейкхолдеров. Можно вспомнить, как относились к поставщикам в ситуации «Качества I», – нечто подобное происходит и при «Инновации I», когда знание проприетарно, а отношения инструментальны: граждан разделяют в зависимости от того, как они голосуют, учащиеся воспринимаются как сосуды, которые следует заполнить знаниями, пациенты – это тела, которые надо лечить, а подрядчики – просто звенья цепи поставок – все они являются элементами экосистемы организации, которыми следует руководить, выстраивая с ними формальные отношения и сообщая только то, что им следует знать.

При «Инновации II» отношения меняются, и важную роль начинают играть сотворчество и открытые инновации. Участники обсуждения становятся доверяющими друг другу партнерами. Организация, воспринявшая «Инновацию II», ищет стратегических союзников за пределами своей обычной орбиты. Ей нужны партнеры с похожими намерениями, которые могут принести с собой недостающие компетенции и таким образом сформировать общее видение. У этих партнеров совпадающие интересы и дополнительные возможности. Такие пришедшие извне партнеры предоставляют новые возможности для совместного творчества, а не создают жесткие рамки для руководства.

Когда способность внедрять инновации распространяется по всей экосистеме организации, меняется и то, каким образом организация занимается дизайном. Меняется сама природа разговора об инновациях, она влияет и на способы определения задач и изначальных возможностей, и на ожидаемые в конце рабочего процесса ответы.

Сначала мы замечаем, как меняется разговор при выявлении проблемы. При «Инновации I» определение поставленной задачи редко воспринимают как часть проблемы, да и вообще в начале работы никому не приходит в голову сомневаться в общепринятых определениях. Проблемы воспринимают как данность, как нечто известное. Поэтому внимание быстро переключается на более важную и ориентированную на деятельность цель – на решение проблем.

Но точно так же, как в ситуации «Качества II» в центре внимания оказывается поиск основных причин, при «Инновации II» важнейшим становится углубление в суть проблемы. Те, кто принимает решение, начинают рабочий процесс с меньшей уверенностью в правильности изначального определения. Определение проблемы, как и способы ее решения, – это гипотезы, подлежащие тестированию. Для эффективного определения проблемы важнейшее значение имеют данные, полученные на местах. Как мы увидим во многих приведенных ниже историях, такой прорыв происходит после переосмысления проблемы.

Пространство возможных решений тоже выглядит в «Инновации II» по-другому. Мы используем дизайн-мышление прежде всего потому, что хотим найти лучшие ответы на поставленные вопросы. Но в тех организациях, где используется «Инновация II», обнаруживаются принципиальные изменения в ответах, которые не сводятся только к большей креативности. Самым поразительным здесь является осознание того, как много ответов необходимо проработать. В мире «Инновации I» те, кто принимает решения, искренне убеждены в существовании одного, наилучшего ответа. В традиционной экономике это точка равновесия, магическое пересечение спроса и предложения. Те, кто принимает решения в «Инновации I», даже уверены в своей способности доказать правильность единственного ответа уже в самом начале рабочего процесса.