Но даже экономисты (последние на сегодняшний день ученые, сохранившие искреннюю веру в то, что люди действуют исходя из рациональных побуждений) теперь отказываются от представления о существовании одной наилучшей точки равновесия в современных сложных социальных системах, где все формы взаимодействия так запутаны, что выявить причинно-следственные связи практически невозможно и малейшие изменения в исходных условиях могут привести к огромным изменениям в результате (знаменитый эффект бабочки). Поэтому при «Инновации II» ищут не наилучший ответ, а тот, что лучше других. Решения воспринимаются как продукты человеческого мышления, а не как вечные истины. Вместо демонстрации превосходства одного-единственного решения еще до его внедрения в жизнь теперь предпочитают изучить набор вариантов. Многочисленные варианты решений тестируются, потому что руководители больше не уверены в своей способности предсказать успешный результат и признают возможность и даже желательность нескольких ответов. Мы не можем заранее знать, какое предложение сработает, пока не испробуем все. В собранных нами историях успех был достигнут благодаря той энергии, с которой разработчики подошли к каждому предлагаемому в процессе работы решению. Предполагается, что они проведут несколько итераций, тестируя и уточняя решения, и первые результаты воспринимаются скорее как учебный опыт, а не как правильное попадание в цель.

Если исчезает уверенность в способности сразу предсказать, кто победит, а кто проиграет, то меняются и размеры и масштаб тех идей, которые считают заслуживающими рассмотрения. Мы попадаем в страну мелких ставок [4] и жестких падений – термины, которые теперь можно часто услышать. Но это не просто банальности Кремниевой долины: они отражают реалии эффективного и продуктивного дизайна в сложной среде с высоким уровнем непредсказуемости. Простая логика подсказывает нам, что не надо сразу хвататься за грандиозные идеи, а стоит начинать с мелочей и постепенно рассматривать все возможные решения, тщательно проверяя лежащие в их основе допущения. Это не значит, что организации, которые мыслят в духе «Инновации II», хотят, чтобы все их идеи оставались мелкими, они просто уверены в том, что надо начинать с мелочей.

Но нигде разница между «Инновацией I» и «Инновацией II» не видна так ярко, как в самом способе разговора об инновациях. В «Инновации I», как мы уже говорили выше, обновление обычно начинается с определения решения. Но в сложном мире с разными стейкхолдерами начало работы важно не только из-за опасности не заметить несколько креативных альтернатив. От начала разговора зависит то, как будет развиваться взаимодействие его участников. В «Инновации I» все стремятся привнести в разговор те решения, которые кажутся правильными с их точки зрения, сразу же начинаются споры о возможных альтернативах, каждый защищает свои идеи и привлекает для этого свои доводы. Определение проблемы, одинаковые базовые допущения и даже генерация самих идей воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Основной упор делается на оценку и отбор. Если участники и привносят в разговор определенное разнообразие, которое, как мы уж сказали, в теории приводит к повышению креативности, то та же несхожесть взглядов в реальности часто порождает конфликты.

В «Инновации II» упор делается на развитие тех возможностей, которые раньше оставались незамеченными, а не на разработку уже существующих и четко определенных вариантов. Большие усилия вкладываются в изучение существующих условий: тщательное этнографическое исследование, предшествующее генерации идей, должно усилить ориентацию на пользователя и на сбор данных. В методике дизайн-мышления поиску решений предшествует поиск скрытой информации. Это сведения о потребностях тех, ради кого и делается дизайн, а из них уже выводятся критерии дизайна, в этом вся суть ориентированного на пользователя процесса генерации идей.

Единственный способ превратить теоретическое разнообразие в реальную креативность – это изменение самого характера разговора, который должен все больше включать в себя не только споры, но и диалог, не только защиту своего мнения, но и изучение фактов. Нам необходимо научиться слушать, чтобы понимать, а не спорить, прислушиваться к существующим возможностям, а не к слабостям. Инструменты, которые дизайн-мышление использует для совместного решения проблем, могут помочь при поиске решений высшего уровня, они дают возможность так структурировать процесс, чтобы в нем появились диалог и исследование, помогают вывести на поверхность и изучить разные взгляды, в них нет опоры только на навыки руководителя.

Для полного перехода от «Инновации I» к «Инновации II» должны измениться не только люди и рабочие процессы. В организации должна быть создана такая обстановка, при которой люди поймут, что работать по-новому разумно и безопасно. Организациям необходимо осознать реальное существование запутанных проблем и принять разнообразие, а не стараться избавиться от него, им надо помочь людям сделать выбор в пользу деятельности, а не бездействия.

Среди тех качеств, которые тормозят переход организаций от «Инновации I» к «Инновации II», мало что так сильно бросается в глаза, как дискомфорт, испытываемый при столкновении с противоречивыми и запутанными проблемами. При «Инновации II» необходимо добровольное погружение в информацию, чтобы разбираться с определениями проблемы, искать наилучшие инсайты и иногда ошибаться в этих поисках. Дизайн-мышление предлагает структурированный процесс и инструменты, исходящие из признания такой реальности. Более того, важнейшим новшеством дизайн-мышления в условиях неопределенности является как раз отказ от изначального предположения о существовании четкой реальности, от упорядочивания ее хаотичности, от стремления к иллюзорной продуктивности, основанной на измерении легко подсчитываемых вещей. Дизайн-мышление настаивает на признании возможности неудачи, которую можно только свести к минимуму, но не устранить полностью. Многие инструменты дизайн-мышления и приведенные выше действия как раз решают задачи, связанные с управлением рисками и их минимизацией. Устоявшиеся организации стремятся к безупречной работе и опасаются хаоса, поэтому предложение пересмотреть корпоративные нормы вызывает в них беспокойство. Работа большинства организаций строится на стремлении к ясности и завершенности, но для того, чтобы начать действовать в соответствии с принципами «Инновации II», они должны ценить отвагу, необходимую для погружения в запутанные проблемы, и предоставлять людям инструменты для совершения продуманных действий.