В нашей книге мы расскажем о множестве инноваторов, работающих в социальном секторе: они прилагают огромные усилия как на поверхности, так и под землей. Их труд вдохновляет нас. Мы надеемся, что и вас они тоже вдохновят!

Легко теоретически рассуждать о переходе от мира «Инновации I» к миру «Инновации II», но каково в реальной жизни пережить такой переход? В главе 1 мы говорили о том, как все выглядит на организационном уровне. А теперь посмотрим на реальное поведение людей в реальном времени. Заглянем к Джорджу и Джеффри, двум менеджерам, которые пытаются внедрять инновации в своих организациях. Оба они умны и заинтересованы в работе, но на жизнь – и на работу – смотрят с двух прямо противоположных точек зрения. Давайте выясним, с какими сложностями они сталкиваются, внедряя инновации, и как им может помочь дизайн-мышление. После этого мы проанализируем простые методы, упомянутые в главе 1, сосредоточившись на четырех вопросах, которые, как мы обнаружили, бесценны для будущих сторонников дизайн-мышления по всему миру: с их помощью можно обнаружить магию инноваций в душе каждого из нас.

Мы считаем, что в каждом человеке скрыта способность выявлять и развивать инновации и что, если организации хотят разрешить тяжелые проблемы, обременяющие социальный сектор, им необходимо использовать возможности всех своих сотрудников. Но давайте посмотрим правде в глаза: некоторые из нас больше нуждаются в помощи, чем другие. Мир, где все занимаются дизайном, может восприниматься очень по-разному: для кого-то это самое прекрасное время, а для кого-то – самое злосчастное. Некоторые люди воспринимают предложение заняться инновациями как восхитительную возможность, а другие – как источник тревоги и растерянности. Инновации чаще всего не нравятся тем, кто работает в больших бюрократизированных организациях (нередко встречающихся в социальном секторе), и, прежде чем они смогут использовать свои творческие способности, им придется разучиться думать и вести себя по-старому. Для этого нам пригодятся те инструменты, которые смогут структурировать и направить наши усилия. Как раз эту роль и может выполнить дизайн-мышление: оно помогает демократизировать процесс инновации, внушая каждому сотруднику уверенность в себе и развивая у всех способность действовать.

Для того чтобы понять, как эта динамика выглядит на деле, давайте посмотрим, что делают Джордж и Джеффри – оба очень способны и преданы своему делу, оба работают в больших бюрократических организациях социального сектора. Джордж и Джеффри – это архетипы, которые мы выявили после многолетнего изучения менеджеров, работающих с инновациями. Они представляют два принципиально разных типа поведения, которые мы постоянно наблюдаем в наших исследованиях. Один мучается, а другой успешно внедряет инновации. Почему?

Сначала познакомимся с Джеффри. Когда члены нашей команды познакомились с ним, он только-только поступил на работу в большую организацию в сфере здравоохранения. Он перешел туда из хорошо известной фирмы, разрабатывающей стратегии инноваций, обладая богатым опытом работы в коммерческих фирмах и умея выполнять самые разные функции. Джеффри уже успел создать две новые маркетинговые фирмы, а на прошлом месте работы занимался изменениями в управлении. Теперь, на новом месте, ему поручено возглавить инновационный процесс. За предыдущие годы у него сформировались определенные убеждения: 1) инновация должна начинаться с подробного ознакомления с каждодневным существованием стейкхолдеров и вдохновляться стремлением улучшить их жизнь, 2) инновация – это дисциплина, которую можно изучить, и 3) успеха редко можно добиться с первой попытки.

Наш второй менеджер Джордж успешно работает в благотворительном фонде, но при этом у него никак не получается соответствовать новым ожиданиям, касающимся инноваций. Его послужной список отличается от опыта Джеффри, но тоже производит впечатление. Джордж изучал в колледже инженерное дело, получил степень MBA и работает в хорошо организованном фонде, известном своим хорошо поставленным менеджментом и внимательным отношением к рабочему процессу. Джордж продвинулся по карьерной лестнице и не хотел, как он говорит, «прыгать с места на место», меняя функции и работодателей. Он сосредоточился на углублении своего опыта и детальном изучении деятельности фонда. Джорджа уважают как человека, к которому можно обратиться по любому техническому вопросу.

Как раз когда Джеффри приступил к новой работе в фирме, связанной со здравоохранением, Джорджу предложили возглавить в его фонде большой отдел, где, правда, существовали сложные проблемы. Джордж колебался дольше, чем Джеффри, и не мог решить, принимать ли ему новое назначение: было ясно, что добиться выполнения целей, поставленных перед отделом, будет нелегко. От отдела ожидали такого улучшения работы, которое Джордж, с учетом подготовленности и способностей сотрудников, считал недостижимым, а он всегда ненавидел неудачи. Ему не нравилась идея координировать взаимоотношения между не сочетающимися друг с другом стейкхолдерами, среди которых должны были быть те, кто выделял деньги, те, кто их запрашивал, служащие и группы, обладавшие особыми интересами. Но все же, когда стало ясно, что для дальнейшего карьерного роста Джорджу необходимо взяться за это дело, он согласился.

Прежде всего Джордж попросил своих сотрудников собрать всю возможную информацию о стейкхолдерах и их позициях. Он потратил много недель на внимательное изучение этой информации и в конце концов уверился в том, что знает практически все о взаимоотношениях всех этих групп с его фондом.

А Джеффри между тем не был доволен результатами существовавших исследований. Он решил, что нужно поближе познакомиться с тем, чего на самом деле хотят стейкхолдеры, связанные с его новой работой, и в чем они нуждаются. Он собрал разношерстную команду из представителей разных отделов, включая медиков, администраторов и представителей самих пациентов и их семей: с их помощью он хотел понять, как взаимодействие с системой здравоохранения влияет на все стороны их жизни. Члены команды проводили интервью, наблюдали и пытались выявить новые закономерности. Джеффри постоянно напоминал своей команде, что они должны сосредоточиться на одном вопросе: «Что мы можем сделать, чтобы по-настоящему улучшить жизнь наших пациентов?»