Было в этом назначении одно большое «но». На тот момент я не имел абсолютно никакого опыта работы руководителем. Все, что я мог делать, – это копировать модель предыдущего человека, не понимая множества основных правил. Будь у меня тогда те знания, которые есть сейчас, я бы с первого дня сконцентрировался на совершенно других вещах.

Например, регулярный качественный наем квалифицированного персонала, системное увеличение его компетенции. Менеджмент и контроль по KPI, то есть выставление конкретных опережающих показателей и понимание, как работать с ними. В сухом остатке всех интересует чистая прибыль. Оборот, внутренние процессы, улучшение продукта, удешевление производства, маркетинг, упаковка – все это внутренние процессы, и менеджер должен ими управлять, но конечной целью бизнеса для хорошего менеджера должно быть увеличение чистой прибыли. А на нее влияют количество покупок, средний чек и маржинальность сделки. Тогда я всего этого, конечно же, не понимал.

Еще одно открытие для меня – руководитель может быть глупее подчиненного. Даже подумать не мог, но, как оказалось, такое вполне возможно.

Тогда я делал то, что требовалось, однако все же старался предпринимать шаги, которых от меня вовсе не ждали. Это хорошая привычка, которая приводит к росту. Например, я готовил тренинг для своих продавцов и предлагал проводить его и для других отделов. Или придумывал какие-то акции.

Примером стал мой коллега – он работал с торговыми представителями и переносил свой прошлый успешный опыт по части мотивации сотрудников на текущую модель. Он знал, что люди реагируют на простые стимулы. То есть сложные механизмы далеко не всегда приводят к результату. Мне казалось, что нужно делать что-то невероятное. Коллега же предлагал запустить конкурс: кто больше продаст – тот получит билеты в кино. Мы пытались найти какое-то мудреное решение с обучением сотрудников, ломали голову над мотивацией. Он же показал, что простые шаги могут гораздо быстрее и эффективнее привести к цели.

Я долго работал руководителем отдела продаж и понимал, что следующая ступень – должность директора. Я не стеснялся своего возраста (на тот момент мне было всего 22 года), а лишь размышлял, что нужно сделать, чтобы стать выше. Я думал так: «Директор по продажам – это тот, кому подчиняются руководители. Значит, должно быть несколько руководителей, логично? Да. А если я сам пока только такой руководитель, то не могу же быть в подчинении у себя самого. Получается, чтобы стать директором, нужно набрать в штат еще нескольких менеджеров, таких как я?»

В тот момент мне в голову пришла довольно странная, но в то же время простая идея – открыть еще один филиал. Я стал перебирать варианты, каким образом это осуществить. Мы тогда работали в филиале, возили воду из Новосибирска, так как у нас не было завода в Екатеринбурге. И я подумал: «А что, если начать возить воду и в соседние города, не имея собственного склада?»

За эту инициативу я получил от непосредственного начальника крупное порицание в нецензурной форме. И я его понимаю: все ж нормально было, пока я, такой весь инициативный, не начал мутить воду в этом болоте. Вот только он не знал, что копия моего письма с этой инициативой ушла еще и к директору компании (случайно, клянусь!) и тот смог оценить идею по достоинству. Что значит «смог оценить»? Да просто так совпало, что мое письмо прилетело ему в момент разноса, который ему учинял владелец компании за отсутствие развития. И директор возьми да и ляпни, что прямо сейчас на старте очень перспективный проект масштабирования аж на 20 новых городов!

Так его и назвали: «Проект +20». Добавим 20 новых городов за один год!

Хорошо это или плохо, но инициатива любит инициатора, и на переговорах я, конечно, акцентировал, что если мы реализуем мою идею, то в новых филиалах потребуются директора. На эту должность, естественно, выдвинул себя. Решение оказалось настолько простым, что позже я сам ему удивлялся.

Так меня назначили директором по продажам. Создали структуру компании, утвердили, открыли должности двух руководителей и директора «под меня». Все произошло очень быстро, без заминок и сложностей. Я оборачивался назад и спрашивал себя: «И это все? Вот так все просто-просто?»

Могу сказать, что самые крутые решения, которые в дальнейшем приводят к результатам, – самые простые. Не нужно бояться простоты.

Проработав год уже на новой должности, я пришел к тому, что хочу стать директором филиала. Я понимал, что внутри компании в ближайшее время сделать это точно не получится, на то были причины. Значит, следует искать другую компанию, в которой это можно осуществить. На «ХедХантере» висела подобная вакансия в компанию «2ГИС».

По своему опыту говорю: собираешься уходить – сначала найди куда. Аналогично: планируешь уволить сотрудника, сперва найди ему замену, только потом увольняй.

Итак, чтобы устроиться в «2ГИС», мне необходимо было пройти конкурс. Но для начала я решил поговорить с кем-то, кто уже работал в этой компании, чтобы понять, что важно людям, которые будут проводить собеседование со мной. Вскоре мне удалось найти девушку, которая была тренером в этой компании. Я в очередной раз воспользовался элементарным приемом – задать вопрос. Позвонил и сказал: «Привет, я Саша, хочу на должность директора. Скажи, пожалуйста, какие внутренние требования имеются? Что нужно и что не нужно делать? Почему открылась вакансия?» Она ответила, что начальство хочет видеть на этом месте человека, который понимает значимость команды и умеет ее организовывать. О чем я позже написал в резюме? Конечно, о том, какую важную роль играет команда в компании. Расписал весь свой опыт через призму и видение руководителей. Составил сопроводительное письмо с примерным планом действий, которые уже совершал на основании анализа нашей беседы. Разумеется, это их по-настоящему зацепило, и меня пригласили на встречу. Я прошел цикл собеседований, везде говорил то, что от меня хотели услышать, и вскоре был принят на должность. На тот момент я стал самым молодым директором филиала, пройдя конкурс, как позже узнал, из ста человек на место. Расскажу об этом конкурсе в следующей главе.

Дождавшись утверждения в «2ГИС», я сообщил на прежнем месте, что увольняюсь. Однако мосты не сжигал и попросил при возможности позвать меня обратно на аналогичную должность. Аргументировал это тем, что если она появится, то я буду сотрудником с ценным опытом. Забегая вперед, скажу, что меня позвали обратно уже через полгода.

Пока я двигался по карьерной лестнице, в моей голове созрели три ключевых вопроса руководителя. Любой бизнес-процесс строится вокруг них.

Что нужно сделать?