? Создание системы подготовки и переподготовки кадров: не обладая должными навыками и убежденностью в необходимости перемен, работники чувствуют себя бессильными что-либо изменить

? Необходимость перестроить информационное обслуживание и систему набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции: функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер

? Принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены: никто, кроме босса-ретрограда, не может так разочаровать реформаторов

8

Получение скорых результатов

Сотрудники подразделения (с оборотом более $1,7 млрд) крупной американской компании заметно оживились, когда руководить ими назначили харизматичного менеджера, самого проницательного из всех, кого я встречал. В тот год, когда он пришел, многие смогли впервые по-настоящему вздохнуть свободно, о чем мечтали уже давно. На собраниях вместо привычных тривиальных вопросов стали обсуждаться смелые идеи. «Священных коров», обладавших непререкаемым авторитетом, отстранили от принятия важных решений, и любой, кто мог сообщить что-либо ценное о насущных проблемах или шансах на успех, получил доступ к новому шефу. Как только новый лидер сформировал собственную команду, ее участники приступили к обсуждению возможной переориентации стратегических направлений деятельности.

Постепенно о компании заговорили как о будущем мировом лидере в производстве стройматериалов, чье положение должно определяться использованием новых технологий, высококачественной продукцией и поразительно низкими ценами. Прошло полтора года при новом руководстве, и планы на будущее стали известны повсюду в фирме. К началу третьего года приступили к развертыванию изменений, призванных реализовать стратегические замыслы. Началось производство новых видов продукции. Согласно новым требованиям, разработали несколько программ переподготовки, и люди стали посещать курсы. Провели реорганизацию отделов. Началась работа по совершенствованию финансовой деятельности. Один из влиятельных топ-менеджеров досрочно ушел на пенсию. Удалось приобрести солидную компанию, на что ушло около $500 млн. Деятельность оживилась. Даже в деловой прессе появились благожелательные отклики. В течение третьего года в четырех разных журналах вышли статьи, с похвалой отзывающиеся о ходе изменений.

Это запоминающийся случай. Впрочем, нельзя сказать, что я не замечал признаков опасности. Люди из группировки нашего героя не имели тесных связей со штаб-квартирой компании, и все же в большинстве случаев трудно было не согласиться с тем, как он ставил задачи. Составляя прогноз в то время, я сказал бы, скорее всего, что не позднее чем через два года эта компания станет лидером в отрасли. Никто не мог подумать, что так успешно начавшийся процесс преобразований может завершиться крахом.

Я ошибся в прогнозе. Коротко говоря, на четвертом году харизматичного лидера уволили. За прошедший после этого год многие его начинания потерпели неудачу и канули в небытие. В тот же период были уволены еще два или три менеджера и не менее шести человек ушли по собственному желанию. Моральный климат резко ухудшился. Финансовые показатели, правда, удалось выправить, но это продолжалось недолго, и через несколько кварталов начался неуклонный спад. Пока я писал эту книгу, положение дел в данном подразделении компании оставалось неопределенным.

Обладая преимуществом ретроспективного взгляда, мы можем легко выявить ошибки, приведшие к краху начинаний. Так, в состав группы реформаторов вошел всего лишь один, и к тому же не самый влиятельный, член правления компании. К середине второго года реформ с теми, кто не разделял взглядов команды преобразователей, в подразделении перестали считаться, даже если они стремились быть полезными хоть в чем-то. Но грубейшей ошибкой оказалась недостаточная забота о получении скорых результатов. Преобразователи были настолько поглощены грандиозными планами, что не уделяли должного внимания получению первых результатов. Когда критики просили назвать факты, указывающие на улучшение дел в фирме, реформаторы могли сказать только о незначительном повышении некоторых показателей. Затем, когда команда реформаторов стала обвинять недовольных оппонентов, называя их толпой недальновидных посредственностей, в штаб-квартире насторожились. Когда на третий год подразделение, не выполнив, по существу, ни одного из финансовых проектов, получило слабые годовые результаты и заблаговременно не поставило об этом в известность компанию, насторожился уже генеральный директор. Второй квартал четвертого года подразделение завершило с убытками и вновь заранее не предупредило об этом правление. В результате харизматического лидера подразделения уволили.

Не только работники компании, но и многие посторонние до сих пор продолжают считать, что, уволив этого талантливого руководителя, генеральный директор компании совершил серьезный просчет. Они, быть может, правы. Но не подлежит сомнению и то, что крупную ошибку сделал сам обаятельный реформатор. Он почти полностью упустил из виду необходимость быстро достичь первых результатов. Тем самым была потеряна возможность завоевать доверие, жизненно важное для того, чтобы заручиться поддержкой при реализации долгосрочной программы преобразований.

Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что овчинка стоит выделки. Людям недоверчивым нужны аргументы – они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.

Начинать реформы, забывая о том, что конкретные достижения нужны уже в самое ближайшее время, крайне рискованно (рис. 8.1). Конечно, бывает везение, и тогда в ходе общих преобразований приходят очевидные успехи. Но удача может изменить, что и произошло с нашим героем, несмотря на всю его проницательность и творческий дух.

Зачем нужны быстрые результаты

В страховой компании приступили к осуществлению крупного проекта по всестороннему совершенствованию бизнеса. Осознавая, что для его завершения потребуются по меньшей мере четыре года, члены коалиции реформаторов задались вопросом: какие показатели можно существенно улучшить за срок от полугода до полутора лет. После внимательного анализа были выбраны три контрольных участка: отдел, в котором можно реально добиться существенного снижения издержек в течение года; один из технологических процессов, модернизация которого сразу будет замечена клиентами и оценена ими по достоинству; рабочая группа, незначительная реорганизация которой способна поднять трудовую дисциплину ее работников. Соответствующие задачи и планы для каждого участка включили в текущий бюджет компании, рассчитанный на два года. Выделили ответственного из группы реформаторов для постоянного контроля дел на всех трех участках. Не реже чем раз в два месяца ход осуществления мини-проектов обсуждался на заседаниях исполнительного комитета.