Добиться существенного улучшения показателей в сжатые сроки оказалось непростой задачей. Управляющие среднего звена тянули с реорганизацией. Даже убежденные реформаторы, возглавлявшие основной проект модернизации компании, были не прочь притормозить работу на втором участке, где новшества затрагивали непосредственные контакты с клиентами. Осложняла картину и нечеткая работа информационных систем компании, не позволявшая безошибочно отслеживать сведения о реальном улучшении показателей. Если бы не менеджер, активно руководивший краткосрочными проектами, реформаторы не получили бы никаких подтверждений благотворности преобразований. Под влиянием нажима со стороны разных руководящих групп проекты могли быть отложены или заменены другими задачами. При этом имеющиеся информационные системы не смогли бы отследить данные, красноречиво свидетельствующие о реальных достижениях.

Но даже видя первые достижения, скептики продолжали выискивать факты, говорящие о дороговизне преобразований, неоправданно большом сроке их выполнения или о том, что само направление выбрано неверно. Тем не менее достигнутое улучшение показателей лишило силы их аргументацию. Первые успехи также позволили команде руководителей проверить на практике правильность выбранного курса. Когда работникам, не жалевшим сил и времени ради серьезных изменений, говорили о том, что первые успехи запланированы уже на ближайшие сроки, они ждали их с нетерпением, как вехи большого пути; видя очередную веху пройденной, они могли с удовлетворением похлопать друг друга по плечу.

О характере и планировании первых результатов

Итак, на шестой стадии коренных преобразований необходимо быстрое получение первых результатов– они должны быть бесспорны и заметны всем. Ошибочно представлять убедительные доводы вместо результатов или надеяться на то, что удача придет сама собой.

На этой стадии уже нельзя считать однозначным успехом хорошо проведенную встречу с сотрудниками или примирение враждующих сторон. Не назовешь бесспорным достижением и разработку нового проекта, пусть превосходного по оценке главного инженера, или рассылку по всей компании меморандума с концепцией преобразования в количестве 5000 экземпляров. Любое из этих действий может иметь значение, но ни одно из них не является образцом быстрого успеха. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям.

1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли оно реальным свершением или просто рекламной шумихой.

2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.

3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.

Если издержки уменьшаются ровно через год, что соответствует плану преобразований, – это бесспорное достижение. Если быстро проведенная реорганизация позволила сократить первую фазу цикла разработки новой продукции с десяти месяцев до трех – это тоже достижение. Если удалось наладить взаимодействие недавно приобретенной фирмы с прочими подразделениями компании и результат таков, что Business Week посвящает этому положительный отклик, – значит, дела идут успешно.

В малых компаниях или небольших подразделениях необходимость первых результатов нередко возникает уже через полгода. В крупных организациях убедительные успехи требуются года через полтора. Если вам приходится добывать факты, подтверждающие эффективность преобразований, это означает, что ваша фирма вне зависимости от размера находится еще на ранних стадиях процесса.

ВОПРОС. Трудно ли работать над несколькими стадиями преобразований одновременно?

ОТВЕТ. Безусловно. Но именно так обстоит дело при успешных реформах.

Роль первых достижений

Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс. Можно выделить по крайней мере шесть факторов такого влияния (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Роль скорых достижений

? Наглядно доказывают, что жертвы стоят того: первые достижения убедительно оправдывают необходимость нести временные издержки

? Приносят моральное удовлетворение реформаторам: получить результат от тяжелого, утомительного труда – значит поднять дух в коллективе, повысить заинтересованность людей продолжать работу

? Помогают корректировать концепцию изменений и стратегию: они предоставляют в распоряжение реформаторов конкретные факты, позволяющие судить о реальности их представлений

? Ослабляют влияние скептиков и корыстных оппонентов: явное улучшение показателей мешает этим людям свернуть назревшие преобразования

? Сохраняют поддержку реформаторов со стороны руководства: дают высшему руководству компании необходимые свидетельства того, что преобразования развиваются успешно

? Ведут к консолидации усилий: сохранявших нейтралитет они склоняют на сторону реформаторов, пассивных сторонников подталкивают к активному участию и т. д.

Во-первых, быстрые результаты укрепляют усилия, что необходимо. Эти небольшие успехи демонстрируют работникам, что их жертвы не остаются напрасными, и силы тех, кто трудится ради изменений, растут.