Лет десять назад я, может быть, согласился бы с данной точкой зрения. Но за последнее время я узнал слишком много фактов, ей противоречащих. Говоря словами известного топ-менеджера, «задача управления состоит в том, чтобы уметь выиграть сейчас и в то же время создать базу для завтрашнего успеха». Десятки фирм за последнее десятилетие выбрали себе оба ориентира одновременно. Они проводили преобразования, направленные на укрепление позиций в будущем, и параллельно, от квартала к кварталу, продолжали улучшать текущие результаты.

Третья причина, препятствующая заблаговременному планированию скорых результатов, заключается в слабом управлении либо со стороны членов команды, руководящей перестройкой, либо со стороны высших менеджеров, не заинтересованных в фундаментальных изменениях. Лидеры ориентируются на перспективу, тогда как задачи менеджеров ограничиваются ближайшим будущим. Без достаточно эффективного менеджмента невозможно удовлетворительно спланировать, организовать и проконтролировать получение нужных результатов.

Вся система оценки показателей плохо работает при отсутствии компетентных управленцев. Действующие информационные системы либо не предназначены для того, чтобы отслеживать важные улучшения в показателях, либо преуменьшают их масштаб. Когда не налажено управление, тактические вопросы либо остаются без должного внимания, либо решаются неудовлетворительно. Администрация приобретает активы, исходя преимущественно из субъективных оценок, тогда как следовало бы руководствоваться прежде всего концепцией изменений. Не производится анализ последовательности отдельных этапов работы (например, проводить реструктуризацию в этом году или подождать, пока не будет реализована программа совершенствования качества).

Благодаря тому что в XX веке все внимание было обращено на решение задач управления, в большинстве организаций, за исключением небольших недавно созданных фирм, продолжает господствовать менеджерский способ мышления. Малые предприятия могут обойтись без детального планирования или жесткой системы контроля. Если учредитель компании обладает даром предвидения и способен нетривиально мыслить, то не исключено, что он не доверяет управленческой иерархии, что не так уж редко встречается. Поэтому такой руководитель может противодействовать стремлению решать дела административными методами, которые грозили бы осложнить эту (шестую) стадию изменений.

В более крупных и давно существующих компаниях недостаточная эффективность управления бывает связана или с новым сильным руководителем, который не считается с мнением собственных менеджеров, или с тем, что этих менеджеров мало волнуют задачи преобразования фирмы.

К первой группе относился рассмотренный в начале главы харизматичный руководитель подразделения, история которого закончилась увольнением. В глубине души он мало ценил людей, обеспечивавших работу существующей системы. Разумеется, он никогда не высказал бы это вслух, хотя нечто похожее сквозило в интонациях. Поэтому, когда кто-то советовал ему обратить внимание на текущие дела, он часто пропускал эти слова мимо ушей.

Безразличное отношение к переменам со стороны менеджеров крупных организаций часто проявляется, когда не было уделено достаточно внимания первым этапам реформ. Если сотрудники не осознают необходимости изменений, топ-менеджеры слабо представлены в команде реформаторов, люди не знают о том, куда руководители хотят повести фирму, и мало внимания уделяется тому, чтобы предоставить самостоятельность работникам для участия в перестройке, – тогда сотрудники лишены возможности участвовать в преобразованиях. Наибольший ущерб такая компания несет от неучастия в преобразованиях тех менеджеров, которые могли бы принести пользу, заботясь о скорых результатах.

Дополнительное давление иногда бывает полезным

Задача получения скорых результатов при глобальных преобразованиях существенно увеличивает нагрузку на работников. Иногда приводят доводы, что излишнее давление на сотрудников неуместно. «С нас достаточно основных обязанностей, – заявляют они, – без дополнительной ноши. Дайте нам хоть небольшую передышку». В такой позиции есть своя правда. Но я гораздо чаще сталкивался с ситуацией, когда непродолжительный нажим на работников позволял поддерживать на должном уровне их готовность действовать. Вот уже год или два в компании идут кардинальные изменения. Люди погружены в них с головой, и конца этой работе пока не видно. Естественно, что темп работы замедляется. В голову закрадываются мысли: «Мы закончим не раньше чем через четыре года, – никто и не заметит, если растянуть этот срок еще на квартал». Но как только степень готовности действовать уменьшается, намного труднее становится вся работа. Если прежде простейшие задачи выполнялись за месяц, то теперь на это требуется чуть не втрое больше времени.

Конечно, нажим не всегда стимулирует готовность к действию. Дополнительная нагрузка в виде задания быстро получить результаты может привести только к стрессу и нервному истощению сотрудников. Из опыта успешно завершившихся преобразований видно, что нажим способен повысить боеготовность, только когда менеджеры неустанно разъясняют смысл и назначение концепции и стратегии перемен. «Сейчас мы предпринимаем такие-то усилия; их необходимость диктуется тем-то. Не добившись скорых результатов, мы рискуем потерять все. Тогда все то, что мы собираемся дать нашим клиентам, акционерам, сотрудникам и местным жителям, ставится под вопрос. Поэтому нам просто необходимо срочно получить результаты». Подобное обращение разъясняет причины трудностей и стимулирует людей к действиям. Работников, успевших устать за время, истекшее от начала преобразований (обычно за один – три года), бывает полезно побуждать к активным действиям.