Последней шестой группой, которую рекомендуется использовать редко и в самую последнюю очередь, когда возможности всех предыдущих методов исчерпаны, является принуждение. В ходе него выявляются работники, сопротивляющиеся изменениям, но не имеющие объективных оснований для этого. После чего происходит их отстранение от проекта, перевод на другие должности или увольнение. В эту группу также входят методы использования угрозы лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

7.3.3. Внутренний маркетинг и PR проекта изменений

Главной группой методов уменьшения сопротивлений и их последствий является внутренний маркетинг проекта, который представляет собой различные способы доведения до целевой аудитории информации о необходимости изменений на предприятии. Эта информация должна многократно доводиться до целевой группы различными способами в ходе проекта оптимизации. В качестве типовых способов и каналов коммуникаций в мировой практике активно применяются следующие механизмы:

• корпоративное бизнес-обучение;

• проведение презентаций;

• подготовка и рассылка регулярных новостей;

• подготовка и рассылка писем-обращений;

• вывешивание плакатов-раздражителей;

• хождение руководства в массы;

• издание ежемесячного вестника типа стенгазеты;

• проведение выездных заседаний;

• установка на компьютеры заставок и фоновых рисунков рабочих столов;

• снятие и распространение видеороликов;

• проведение бизнес-ланчей с руководством;

• распространение листовок на проходной, в столовой и в других местах массового скопления персонала;

• информирование по радио.

На рис. 7.4 приведен пример использования плаката-раздражителя для продвижения информации о проекте реинжиниринга бизнес-процессов, который был успешно осуществлен в одном крупном российском банке.

Рис. 7.4. Пример использования плаката-раздражителя для продвижения проекта реинжиниринга бизнес-процессов банка

Этот плакат был вывешен между кабинетами председателя правления банка и его первым заместителем. Сначала на плакате присутствовал только вопрос — «Кто в банке главный?». В течение первых двух недель информация об этом, вызвавшая большой интерес у сотрудников была распространена по всему банку. Через две недели на плакате под вопросом появился ответ — «В нашем банке главный — Клиент» и подпись к нему «Программа реинжиниринга». После чего эта информация была тоже оперативно распространена по всему банку.

Главным фактором, определяющим эффективность внутреннего маркетинга проекта изменений, является правильно составленное информационное сообщение, которое распространяется по различным каналам. Такое сообщение должно состоять из трех частей: вступления, основной части и заключения. Рекомендуемые пропорции этих частей составляют соответственно 20 %, 60 % и 20 % (см. рис. 7.5).

Рис. 7.5. Структура информационного сообщения, используемого при проведении мероприятий по внутреннему маркетингу проекта изменений

Во вступительной части информационного сообщения нужно указать краткую информацию о проекте, его целях и основных результатах.

В основной части сообщения приводятся доводы о целесообразности и необходимости проекта, и она разбивается на два раздела. Первый отражает проблемы, которые существуют в компании, а второй — решения этих проблем, которые будут реализованы в ходе проекта оптимизации.

Основным правилом подготовки проблемного раздела является следующее — из всех проблем, которые планируется решить в ходе проекта, нужно выбрать три наиболее значимые с точки зрения целевой аудитории. Большинство сотрудников предприятия начнут поддерживать проект изменений, в случае, если наглядно увидят, что проект решит именно их проблемы.

Во втором разделе основной части сообщения необходимо просто и наглядно показать, что проект может решить эти проблемы и как это будет сделано.

В заключительной части информационного сообщения нужно указать на роль сотрудников предприятия в реализации проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры и призвать их к содействию.

7.4. Построение системы управления бизнес-процессами на предприятии

Проведение оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры в виде проекта применяется, когда эта работа делается впервые, а также в случае проведения комплексных и инновационных изменений.

В дальнейшем небольшие и постоянные улучшения деятельности предприятия эффективно выполняются в рамках текущей деятельности по постоянному совершенствованию бизнес-процессов и не требуют организации проектов. Для этого в компании необходимо построить и внедрить систему управления бизнес-процессами, структура которой приведена на рис. 7.6.

Структура системы управления бизнес-процессами предприятия состоит из четырех типов организационных единиц:

• процессных команд по совершенствованию бизнес-процессов;