Например, в одной компании в плане проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры была сформулирована следующая цель «Увеличение рыночной стоимости акционерного общества в два раза». У менеджера проекта спросили: «Вы понимаете, что если такая цель прописана в плане проекта, то пока она достигнута не будет, проект будет считаться незавершенным?» Менеджер проекта задумался, после чего принял решение указать в плане более реальные цели, достижение которых ожидалось именно от этого проекта. По степени достижения целей будет признаваться успешность проекта.

Поэтому при планировании проекта по оптимизации нужно конкретно сформулировать, что планируется достичь, не более и не менее. При разработке плана нужно придерживаться следующего правила — целей должно быть немного. Чем больше целей запланировано, тем труднее их достичь. Рекомендуется для проектов подобного типа формулировать не более трех основных целей.

В третьем разделе плана описывается состав рабочей группы с указанием ролей и должностей участников проекта. Этапу формирования группы нужно уделить особое внимание. Предварительно нужно определить компетенции сотрудников, привлекаемых для реализации проектных работ. При подборе нужно оценить их мотивацию к участию в проекте и достижению запланированных результатов. Также нужно согласовать их участие с руководителями функциональных подразделений, вплоть до указания величины их загрузки в проекте.

В четвертом разделе приводится календарный план-график реализации проекта. В графике указываются детальные мероприятия, а также их результаты, на основе которых будет приниматься решение о выполнении работ. В план-графике указываются сроки начала и окончания мероприятий, исполнители и ответственные. При этом должно быть соблюдено следующее правило — по каждому мероприятию может быть несколько исполнителей и только один ответственный.

Пятый раздел плана описывает бюджет проекта, в который включаются величина мотивационного фонда проектной группы, затраты на обучение и техническое обеспечение проекта, а также прочие затраты, необходимые для выполнения проектных работ.

В результате разработки этих пяти разделов получается полная картина по проекту, дающая ответы на следующие вопросы:

• какие цели и результаты нужно достичь и что должно быть на выходе проекта?

• что нужно сделать для достижения целей?

• кто за это отвечает и кто выполняет?

• сколько это стоит?

После получения ответов на эти вопросы нужно провести оценку того, насколько цели проекта оправдывают усилия и финансовые затраты на его выполнение. Затем принимается окончательное решение о начале проектных работ. К плану проекта рекомендуется разработать два приложения, составляющие VI и VII разделы.

Шестой раздел представляет календарный план-график в виде диаграммы Ганта, который наглядно представляет ход проекта, его этапы и удобен для доведения плана до исполнителей и его контроля.

Седьмой раздел включает листы согласования участия сотрудников в проекте. Эти листы пригодятся менеджеру проекта при разрешении конфликтов с функциональными руководителями за выделение временного ресурса участников проекта, основная работа которых происходит в их функциональных подразделениях.

7.3. Практические приемы управления изменениями

7.3.1. Технология управления изменениями

Последний критический фактор успеха реализации проектов оптимизации, который осталось рассмотреть — это управление изменениями.

В ходе проектов оптимизации возникают сопротивления. Носителями сопротивлений изменениям, также как и носителями изменений, являются люди. Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Лучшее время для преодоления сопротивлений изменениям — это период до их возникновения.

Уменьшение сопротивлений происходит с помощью применения технологий управления изменениями, которые включают следующие процедуры:

• выявление сил сопротивлений и их источников;

• оценка сил сопротивлений;

• анализ сил сопротивлений;

• планирование мероприятий по уменьшению сопротивлений и их последствий;

• выполнение мероприятий по уменьшению сопротивлений до возможного минимума;

• контроль и оценка выполнения мероприятий по уменьшению сопротивлений;

• обработка и накопление информации по управлению изменениями.

Первый этап управления изменениями заключается в выявлении сил сопротивлений и их источников. На этом этапе все возможные проявления открытых и скрытых сопротивлений фиксируются, а также идентифицируются подразделения и сотрудники, которые являются их источниками.

На втором этапе проводится количественная оценка сопротивлений по двум критериям. Первым является величина сопротивлений и их последствий для успешной реализации проекта. Второй критерий представляет вероятность возникновения сопротивления. Перемножая значения этих показателей, получают степень приоритетности по каждому выявленному на первом этапе сопротивлению. Далее силы сопротивления ранжируются по приоритетности и согласно закону Парето из них выбираются наиболее приоритетные. Только для этих сил далее разрабатываются и реализуются мероприятия по работе с ними.