Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов. При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать устоявшуюся терминологию. Это сделает схемы процессов понятными и узнаваемыми для всех участников, сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании процессов нужно абстрагироваться от существующей организационной структуры и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и «накладывается» на бизнес-процессы в последнюю очередь. Факт ее «несостыковки» с процессами — свидетельство ее не оптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве основы для выделения процессов использовать существующую структуру, то вероятность разработки описаний процессов, не соответствующих действительной ситуации в компании, достаточно велика.

Примером этому является случай, произошедший в компании, где сотрудники описывали бизнес-процесс «Поставка товара от поставщика». При проведении этих работ встал вопрос о границах процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать событие, когда поставленный товар уже находится в свободной продаже. Другая группа — специалисты отдела закупок, в большей степени участвовавшие в процессе, считали, что границей процесса является событие, когда товар закуплен, и доставлен к воротам склада. Во втором случае как раз и имела место ситуация, когда для определения границ процесса использовалась существующая организационная структура. Тот факт, что на момент решения вопроса о границах процесса степень оптимальности структуры была не определена, позволяет считать такой подход неверным.

Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».

Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, что приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация влечет за собой и информационную перегруженность участников проекта, что снижает качество результатов работ.

В этом случае рекомендуется придерживаться еще одного правила, которое будет подробно рассмотрено в следующей главе книги: чем большие изменения планируется провести при улучшении процесса, тем менее детально его нужно описывать в состоянии «как есть».

Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Рассмотренный инструментарий по описанию бизнес-процессов является всего лишь инструментом для достижения целей улучшения деятельности, поэтому ни на нем, ни на методологиях бизнес-моделирования не нужно зацикливаться. В первую очередь важно постоянно помнить именно о целях проводимых работ. Ситуация, когда происходит смещение акцента с решения проблем на разработку схем, встречается довольно часто.

Примером является случай, произошедший в компании, где описывались процессы с целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, долго решали возникший спорный вопрос — к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании процесса «Приемка товара». Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали ее управлением. На спор ушло две недели рабочего времени и при этом каждая из сторон осталась при своем мнении.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть» и «как надо».

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть» и «как надо». Согласно технологии оптимизации процессов первым шагом является их описание «как есть». Поэтому нужно описывать только те процессы и организационную структуру, которые существуют на самом деле, невзирая на их неоптимальность. Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают забегать вперед и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому что, по их мнению, так и должно быть. В результате этого построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, что уменьшает возможность проведения эффективной оптимизации бизнес-процессов.

3.5. Методы сбора информации при описании бизнес-процессов

Для повышения эффективности работ по описанию бизнес-процессов нужно выбрать правильные методы и источники информации о существующей деятельности предприятия. Основными методами сбора информации являются:

• наблюдение;

• проведение рабочих семинаров;

• проведение интервью;

• заполнение вопросников и анкет;

• изучение документации, существующей в организации.

Наблюдение является самым точным методом сбора информации о бизнес-процессе. Этот метод является также и самым затратным и используется только в тех случаях, когда эффективное применение других методов невозможно по различным причинам. Как правило, наблюдение используется при хронометраже подпроцессов, разработке нормативов, поиске излишков финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов, используемых в бизнес-процессе.