Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе для каждого фактора нужно ответить на вопрос: какие процессы оказывают основное воздействие на достижение конкретного фактора успеха?

Рис. 4.2. Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха

Разработка матрицы сопоставления процессов и КФУ

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим факторам успеха, а строки — выделенным бизнес-процессам (см. рис. 4.3).

Принцип заполнения матрицы следующий: если процесс поддерживает определенный фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строки, ставят крестик. Определение количественной величины степени важности процесса сводится к подсчету крестиков, находящихся в строке рассматриваемого бизнес-процесса. Поскольку было предложено выделять не более 8 факторов успеха, то и степень важности процесса может быть от 0 до 8. В примере на рисунке 4.3. показано, что бизнес-процесс БП1 поддерживает четыре критических фактора успеха — КФУ3, КФУ5, КФУ7 и КФУ8. Степень его важности, таким образом, составляет 4. Бизнес-процесс БП2 поддерживает 7 критических факторов успеха, его степень важности 7 и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод оценки степени важности бизнес-процессов. В этом случае каждому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. Каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха оценивается тоже по шкале от 0 до 1 в зависимости от своей силы. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическим факторам успеха с учетом их веса.

Рис. 4.3. Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

4.1.3. Определение проблемности бизнес-процессов

Для определения степени проблемности бизнес-процесса проводится анализ его состояний: желаемого и текущего, конкурентной ситуации в отрасли и оценка процесса по шкале от 1 до 5:

• значение 1 присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями отсутствует или минимален, назовем их «отличными» процессами;

• значение 5, соответственно, присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями наибольший среди рассматриваемой совокупности, назовем их «плохими» процессами;

• значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим промежуточные положения по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими» процессами.

Для определения степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл. 4.1.

Табл. 4.1. Определение степени проблемности бизнес-процессов на основе критериев

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику: для каждого бизнес-процесса выявить основные проблемы, оценить их величину и на основе этого экспертным путем определить степень проблемности. Полученные результаты рекомендуется представить в виде таблицы (см. табл. 4.2).

Табл. 4.2. Оценка степени проблемности бизнес-процессов

4.1.4. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

После оценки важности и проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, в которой по вертикальной оси показывается степень важности, по горизонтальной — степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей оценки помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица ранжирования бизнес-процессов

Матрица имеет три зоны: высокого, среднего и низкого приоритетов. Процессы, попавшие в зону нижнего левого угла, являются наименее важными и наименее проблемными. Они относятся к категории низкого приоритета и в текущий момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, попавшие в зону верхнего правого угла, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно, бизнес-процессы, находящиеся в промежуточной зоне матрицы, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Как на практике применить приведенную методику выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации и требующих ранжирования.

Каждый из менеджеров индивидуально заполняет две анкеты: в одной оценивая степень важности выделенных процессов, во второй — степень их проблемности.

На первый взгляд этот метод кажется достаточно простым и очень субъективным. Действительно, когда анкету заполняет один человек — субъективизм присутствует. Но если это проделывает группа топ-менеджеров, после чего результаты усредняются и потом в процессе обсуждаются вырабатывается общее решение, то получается самый объективный итог.