Другой пример разработки двух вариантов процесса закупок: российская многопрофильная производственная компания. Одно из направлений ее деятельности — технологически сложная, наукоемкая продукция по индивидуальным заказам для военной промышленности. Другие виды продукции, включая товары народного потребления, с технологической точки зрения были значительно проще. Ключевой проблемой предприятия являлись большие издержки по основной деятельности, которые необходимо было снижать. В ходе проекта по описанию и анализу бизнес-процессов было обнаружено, что технология процесса закупок комплектующих настроена на самое сложное из производств. Таким образом, получалось, что обычная гайка для изделия «не военного назначения» также требовала выполнения длительных и сложных процедур поиска, ранжирования и отбора поставщиков, получения различных разрешений, согласований, а также сложного и дорогого входного контроля. Все это требовало большого количества времени, трудозатрат и финансовых ресурсов. В ходе проекта был разработан и внедрен второй, упрощенный, более дешевый и быстрый вариант процесса закупок комплектующих для простых видов продукции.

Много примеров применения этого метода и для управленческих бизнес-процессов. Например, при построении процессов управления человеческими ресурсами разработаны различные варианты процедур подбора, обучения и мотивации персонала. В процессе управления финансами применяются экспресс— и детальные методы финансового анализа и т. д.

Метод разработки нескольких вариантов процесса является одним из принципов реинжиниринга, сформулированных Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. Следует отметить, что данные принципы не являются чем-то абсолютно новым, а представляют собой обобщение успешного опыта последних десятилетий. Например, метод разработки нескольких вариантов процесса активно применялся в СССР отраслевыми институтами, которые проектировали процессы для заводов и различных отраслей народного хозяйства.

Еще один пример применения метода разработки нескольких вариантов для процесса уборки соломы и половы, спроектированного для сельского хозяйства. В то время еще не существовало программных продуктов описания бизнес-процессов, поэтому в отраслевых институтах работали художники, которые со слов технологов-разработчиков рисовали схемы процессов в виде структурированных рисунков (см. рис. 4.20). Представленная технологическая схема уборки соломы и половы состоит из следующих вариантов:

1. уборка цельной соломы;

2. уборка измельченной соломы;

3. уборка соломы с прессованием;

4. раздельная уборка половы и соломы.

Рис. 4.20. Применение метода разработки нескольких вариантов процесса уборки соломы и половы

В свою очередь варианты 1, 2 и 4 имеют несколько схем исполнения. В зависимости от погодных условий, наличия той или иной уборочной техники и других условий владелец процесса (ответственный за уборку соломы и половы), согласно технологическому регламенту, выбирает наиболее подходящий вариант и схему исполнения процесса. Спроектированный процесс обладает высокой маневренностью (сейчас это принято называть гибкостью). При этом формализованные правила регламента эффективны и исключают ошибки.

4.5.6. Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса

Если схема описанного бизнес-процесса «как есть» получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, можно с большой долей вероятности говорить о том, что процесс не оптимален. Причина этого в сложности управления и реализации такого процесса, что неизбежно ведет к ошибкам и несоответствиям. Применение описываемого метода направлено на упрощение процесса и, следовательно, на улучшение всех его показателей и повышение эффективности управления.

В предыдущей главе книги была рассмотрена разработка схемы окружения процесса, описывающая его входы, выходы, клиентов и поставщиков, которые были классифицированы на первичные и вторичные.

Суть метода уменьшения количества входов и выходов состоит в том, чтобы, построив схему окружения процесса «как есть», провести ее анализ на предмет избыточности входов и выходов. После этого нужно разработать новую схему окружения процесса «как надо», содержащую меньшее количество входов и выходов, связывающих процесс с клиентами и поставщиками (см. рис. 4.21). В первую очередь такой оптимизации должны быть подвергнуты первичные входы и выходы.

Рис. 4.21. Уменьшение входов и выходов бизнес-процесса

Уменьшить количество входов и выходов можно двумя путями:

• отказаться от тех из них, которые не добавляют ценности результату или не имеют ценности для клиента;

• сгруппировать их в «пакеты».

Примером пакета является комплект (пакет) документов, который получает клиент процесса «Выполнение запроса потребителя» от компании. Этот же бизнес-процесс можно организовать и другим (неоптимальным) способом, при котором клиент будет получать отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и в разных местах.

Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внешнего клиента

В некоторой кампании бизнес-процесс «Выполнение запроса клиента» осуществлялся следующим образом:

• клиент приходил в отдел продаж, формулировал заказ и получал от менеджера по продажам соответствующие документы;

• клиент обращался с полученными документами в бухгалтерию, где на них ставились печать и подпись; клиент в соответствии с документами оплачивал заказ в кассе и получал документ с подтверждением оплаты;