Обычно корпоративные IT– системы также находятся в зоне ответственности финансового директора. Причем он играет ведущую роль в выборе и доработке не только финансовых систем, но и общих систем управления и автоматизации (ERP), систем автоматизации клиентских отношений (CRM) вместе с руководителями производственных и коммерческих подразделений. Технический директор в свою очередь отвечает за поддержку работоспособности систем, сопровождение хранилищ данных и кибербезопасность, службу технической поддержки пользователей систем, сопровождение компьютерной и прочей офисной техники и организацию доступов.

В странах Северной и Южной Америки финансовый директор – это общий руководитель (general manager) с широким функционалом ведения отношений с акционерами, управления финансами, ликвидностью, контролем за рисками, полномочиями в представлении компании и подписании документов. В Штатах руководители функциональных подразделений именуются вице-президентами.

В частности, показательно, что в США при выводе компании на биржу полную юридическую (вплоть до уголовной, со сроками, превышающими 20 лет) ответственность за деятельность организации и предоставляемую инвесторам информацию несет именно CEO и CFO. Не коммерческий и не технический директор, не вице-президент по юридическим вопросам, а именно финансовый руководитель, он же вице-президент по финансам. Он и генеральный директор несут полную персональную ответственность за деятельность компании и достоверное отражение состояния дел в публичных документах. Соответственно, финансовый директор – это, по сути, второй по важности руководитель в организации, имеющий такую же степень ответственности перед акционерами, что и генеральный директор.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе функционал финансового руководителя разнится от страны к стране: исторически сложилось так, что большее влияние на развитие управленческих принципов компаний в одних странах оказали европейцы, в других – американцы, а где-то велико влияние китайских и японских систем корпоративного устройства и подходов в менеджменте.

Какую зону ответственности вы бы ни приняли, будучи финансовым руководителем, вам необходимо структурировать обязанности, полномочия и ресурсы внутри финансового блока. Учитывайте нагрузку на линейных руководителей: любой менеджер должен иметь некоторый запас свободного от текущих операционных задач и запросов времени, которое он сможет инвестировать в улучшение процессов, менторинг вверенной команды, профессиональное саморазвитие. Также помните о золотом правиле управления: оптимальное количество непосредственных подчиненных у любого руководителя не превышает семь человек. Конечно, многое зависит от функционала и набора текущих задач, а также уровня подчиненных – одному лидеру для максимальной эффективности требуется экспертная группа из двоих-троих помощников, другому – команда из пяти – семи человек.

Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов. Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или тем более несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно. Наверное, вы слышали подобное. Возможно, и сами являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где в последние несколько лет слишком часто прилетают «черные лебеди», становится очень сложно централизованно, с более или менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Это верно, но отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще 50 лет назад прогрессом в технологиях, сопровождающиеся ускорением и без того стремительного накопления информации, методов ее сбора и обработки.

С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид «Формулы-1» без необходимой подготовки или в кресло пилота военного сверхзвукового самолета, уже находящегося в воздухе.

В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, что нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления. А именно этим мы и занимаемся.

Здесь мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. А главное – мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы иметь возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все, несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.

Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.

Любому действию предшествуют определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».