Шрифт:
Вы как опытный руководитель должны задавать прямые, подчас резкие вопросы о состоянии финансов и связанных с ним процессах в компании, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, – запрашивать основные внутренние финансовые документы организации для собственного экспресс-анализа. Как правило, это:
1. отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения;
2. актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии);
3. последний актуальный пакет документов, который направлялся на регулярное заседание совета директоров.
Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются значительные решения: какие из них принимает только СЕО, а какие – непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и о зоне ответственности других топ-менеджеров: кто входит в круг СЕО-1, какие решения руководитель принимает самостоятельно, какие – только совместно со вторым топом или с СЕО, какие решения СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.
Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что дает возможность для их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.
С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем и тут часто встречаются «серые зоны», которые акционеры иногда оставляют умышленно для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Наличие «серых зон» не страшно, но важно, чтобы топ-менеджер понимал, где проходит граница между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки «серой зоны».
Поэтому на этапе найма вам как финансовому директору следует прямо задавать интересующие вас вопросы, уточнять наличие конкретных процессов и процедур в компании, спрашивать о регламенте подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также об отношении руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.
Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров – тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним, – понять и переосмыслить свои мотивы и задачи при принятии на работу финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.
Следует помнить, что найм руководителя похож на заключение брака – решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане. Вместе с тем на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества стороны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман, а совершенные при этом ошибки исправлять достаточно сложно, долго, дорого, да и болезненно, в конце концов.
На этой ноте я предлагаю перейти к целеполаганию и мотивации сотрудников.
Глава 2. Мотивация и целеполагание
Цели работы финансовой службы
Основа любого бизнеса – удовлетворение потребностей клиента. Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда теряет клиента из-за уменьшения у него потребности в товарах, услугах, сервисе, появления заменителей или более эффективных конкурентов. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия, перейдет в другой сервис, что в случае массового проявления приведет к банкротству компании.
Вот какие принципы должны работать в самой организации в отношении внутренних сервисов: необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать данный процесс наименее затратным и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.
В случае финансов – в широком смысле сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов – стейкхолдеров финансового блока выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.
Чтобы соответствовать требованиям ваших внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.
В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.