Любая организация возникает лишь потому, что для достижения некоторых целей необходимо объединение действий – взаимодействие многих людей. Субъекты этого взаимодействия могут быть различными: от отдельных сотрудников и проектных групп до крупных подразделений и компаний холдинга или глобальной компании. А само такое взаимодействие, направленное на достижение общей цели, есть не что иное, как сотрудничество людей, подразделений или компаний.

Сотрудничество – это «клей», который скрепляет все элементы организации в единое целое и который связывает ее с другими организациями для достижения ее целей.

Это внутреннее и внешнее условие существования любой компании, ее главная интегральная характеристика.

Эффективность организации определяется степенью сотрудничества людей, в ней работающих. Чем выше эта степень, чем эффективнее система сотрудничества, чем более скоординирована совместная работа – тем эффективнее сама организация как целенаправленная система и тем успешнее она в достижении своих целей.

Именно это весьма наглядно иллюстрирует известная басня Крылова. Несогласованные усилия персонажей создают у нас впечатление, что они не договорились о самом главном – об общей цели. А если и договорились, то не смогли эффективно скоординировать свои действия. Этому, в свою очередь, помешало различие в языках общения. И, наверное, немалое значение имела большая разница в ценностях («что лебедю хорошо, то щуке смерть»).

В практике бизнеса много примеров того, как неэффективное сотрудничество приводило к банкротству и исчезновению вполне перспективных предприятий. Вот один из самых типичных.

Три друга решили основать свое дело. (Звучит как начало анекдота, но это реальная история, аналогичных которой каждый из нас знает не одну.) Они с энтузиазмом взялись за дело: нашли идею, поставили цель, составили план, начали его активно реализовывать. Конечно, вначале все шло не так, как хотелось, но они мужественно преодолевали трудности, истаптывая ноги в поисках инвестиций и решая все проблемы сообща. Наконец через некоторое время компания встала на ноги, и появилась долгожданная прибыль. Вроде бы, можно было успокоиться и начать жить, но именно тут начались трудности во взаимодействии между основателями. Они все больше и больше расходились во мнениях по поводу путей и методов дальнейшего развития бизнеса. Возникало все больше и больше споров и по поводу стратегии компании. Им было все труднее и труднее договариваться друг с другом. В этих многочасовых спорах атмосфера накалялась, компаньоны стали позволять себе резкие высказывания в адрес друг друга. Отношения становились напряженным. Чтобы избежать неприятных споров и эмоций, каждый пытался действовать в своей сфере независимо от других, не согласовывая с ними свои решения. Это привело к тому, что отношения между компаньонами резко ухудшились, а доверие опустилось ниже нуля, как столбик зимнего термометра. В этой ситуации двоим, имевшим более близкие позиции, показалось, что им проще договариваться друг с другом, а третий им только мешает. Они объединились против третьего компаньона и вынудили его продать им свои акции. На некоторое время борьба против внешнего «врага» объединила их общей целью. Но через год все повторилось, только уже между двумя «концессионерами». Те же споры и разногласия, то же нежелание и неумение использовать различия как шанс, а не как запал для конфликта, неумение договариваться и находить совместные решения, согласующие различные точки зрения, привели к полному разрыву отношений и прекращению сотрудничества. Логичный итог этой истории – компания перестала существовать. Вместо общих «хором боярских» у каждого осталось по «разбитому корыту» на память о неудавшемся партнерстве.

Несмотря на общее желание, сотрудничество не состоялось. Не хватило умения преодолевать различия, которые есть всегда, когда несколько человек работают вместе. И которые могут быть не только тормозом, но и акселератором, не только препятствием, но и ресурсом. А герои нашей истории не умели правильно пользоваться педалями. Не умели сотрудничать, не умели добиваться синергии, используя энергию различий.

Конечно, не всегда взаимодействие заканчивается так печально. Гораздо больше примеров того, как неэффективное сотрудничество приводит к снижению результативности в работающих компаниях. Вот некоторые высказывания топ-менеджеров по этому поводу.

Все приведенные высказывания представляют собой симптомы одного и того же заболевания – низкой степени сотрудничества в компании. И этот недуг необходимо лечить. (Каких результатов могли бы добиться эти компании, если бы смогли выздороветь!)

Чтобы подобрать походящее лекарство, нужно поставить правильный диагноз. А чтобы болезнь не повторялась, нужно выявить ее причины и устранить их.

Что же выступает причинами недостаточной взаимопомощи и неэффективного взаимодействия? Почему сотрудничество не удается? Попробуем разобраться в этом.

Сотрудничество в организации проявляется в двух аспектах:

1. В организационной оболочке, куда относятся структура компании, формальные процедуры, организационные процессы, регламенты и т. д., определяющие среду взаимодействия и формирующие определенную культуру организации – культуру, поддерживающую сотрудничество или, наоборот, препятствующую ему.

2. В межличностном взаимодействии – в совместной работе и отношениях людей внутри подразделений организации и между ними. Именно здесь проявляется и наглядно реализуется организационное сотрудничество. Здесь оно становится «видимым», «переживаемым», «действенным».