Дес изучил десятки лет истории системы и сделал вывод, что JTBD способна помочь организациям, переключив их мышление изнутри наружу. Помимо влияния на дизайн продукта, JTBD применяется в таких областях, как маркетинг, продажи, работа с клиентами, сопровождение и бизнес-стратегии.

Дес являлся одним из четырех основателей компании Intercom, предлагающей решение для обмена сообщениями через интернет, с помощью которого компании могут напрямую связываться с клиентами через многочисленные каналы связи. Выяснилось, что принципы JTBD сыграли значительную роль в формировании подхода Intercom к ведению бизнеса.

Дес и его коллеги с самого начала понимали мощь внедрения ориентированного на клиента подхода во все части бизнеса. Они применили JTBD и построили вокруг этого компанию. В предисловии к своей последней (на данный момент) электронной книге Intercom on Jobs-to-be-Done Дес размышлял о вкладе принципов JTBD в формирование и успех компании [2] :

JTBD насквозь пропитала бизнес Intercom, сплотив сотрудников во всей компании. Например, в 2014 году UX-исследователь Шан Таунсенд ушла из Google, чтобы работать в Intercom, ничего не зная о JTBD. Но два года спустя она не только не сомневалась, что система может способствовать успеху компании, но и стала ее убежденной последовательницей. В своем выступлении Jobs to Be Done: From Doubter to Believer Шан подчеркнула важность JTBD для Intercom [3] :

После нескольких лет быстрого роста в 2018 году Intercom привлекла заемный капитал в размере 125 миллионов американских долларов. Траектория развития компании по-прежнему стремится вверх. JTBD явно составила часть ее истории успеха.

Но система JTBD не только помогает стартапам и маленьким командам объединиться вокруг потребностей клиента. Более крупные организации тоже могут положиться на нее в стратегическом руководстве. Для примера возьмем компанию Intuit, гиганта в области создания программного обеспечения для налогообложения. После 25 лет работы темпы ее роста по-прежнему измеряются двузначными числами, при том что средняя продолжительность существования компаний из списка S&P 500 сейчас составляет меньше 20 лет.

Так почему же Intuit продолжает процветать? Во-первых, компания предпринимает смелые шаги и опережает конкурентов в расширении на новых рынках, зачастую используя для этого поглощение (например, Mint.com и Quicken Loans). Сотрудников поощряют рисковать. Эксперименты – часть культуры компании.

Но Intuit не просто угадывает удачную стратегию. Основа их кажущихся непредсказуемыми решений – это прочная опора на потребности клиентов на уровне руководителей. Акцент на работы, которые нужно сделать, позволяет Intuit находить все новые и новые возможности для роста и постоянно предлагать решения, которые ценят клиенты. Как говорит основатель и председатель совета директоров компании Скотт Кук, «теория работ имела – и продолжает оказывать – значительное влияние на подход Intuit к инновациям» [4] .

Мысль, что ориентированный на клиента бизнес показывает себя лучше, чем традиционная организация, становится все популярнее. Например, исследование, проведенное в 2014 году компанией Deloitte, показало, что ориентированные на клиента компании более прибыльные [5] . JTBD предлагает всей организации, независимо от отделов и функций, последовательный способ поиска новаторских решений, сосредоточенных на потребностях клиентов. В книге, которую вы читаете, рассказывается, как внедрить эту систему.

Контекст ведения бизнеса изменился. Потребители теперь имеют реальную власть: они могут изучить происхождение вашей компании, сравнить оценки клиентов и найти лучшие варианты – и все это буквально одним движением пальца. Традиционные подходы поддержки существования предприятия больше не приносят успеха. Показатели операционной эффективности не утратили важность, однако сегодня их недостаточно для выживания.

В новых реалиях бизнеса возможности для роста приходят снаружи, из-за пределов организации. Но, несмотря на четкое требование ориентироваться на клиента, компании, ведущие бизнес традиционным образом, зачастую не могут изменить свое представление о создании ценностей. Во-первых, они застревают в канувших в прошлое теориях управления, отдавая предпочтение нежизнеспособным целям, сосредоточенным на достижении кратковременной выгоды. Кроме того, полагают, что могут без какого-либо участия со стороны клиентов создать решения, которые действительно оценят потребители.

Отчасти сложность задачи объясняется тем, что решения и действия людей часто кажутся непредсказуемыми. Поэтому страшно строить стратегию роста, основываясь на таких зыбких понятиях, как «потребности» и «эмпатия». В психологии и других науках есть точные определения человеческих потребностей, но в бизнесе их, к сожалению, нет. В результате не желающие идти на риск организации ведут борьбу за понимание и разделение точки зрения клиента.

JTBD помогает переключить фокус коллективного мышления с организации и ее решений на клиентов и их нужды. Не являясь отдельным методом, система предлагает способ взглянуть на рынки, организацию и ее стратегию под иным углом. Это способ переосмысления проблем и решений, который в книге я называю «JTBD-мышлением».