Шрифт:
Нужно ли Вам, что бы все сотрудники общались между собой только через своих руководителей, отвлекая последних от работы и вовлекая их в решение каких-то не очень важных второстепенных дел?
Многие руководители являются специалистом в одном или двух направлениях. Остальные они передают своим доверенным помощникам.
А как Вы меряете своих помощников, какие параметры являются ключевыми для них в Вашей компании?
Вы не знаете и не вмешиваетесь в их работу. Что дальше – а дальше усиливается из власти в Вашей компании.
И что они делают – в большинстве случаев начинают переводить стрелки.
Мне приходилось работать в различных ситуациях и тут у всех разные интерес
Шаг №1 Определите и измеряйте ключевые показатели
Эффективное управление начинается с четкого понимания того, что именно нужно контролировать. Это включает в себя определение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого уровня управления.
Пример:
Примером может служить компания Amazon, которая известна своей ориентированностью на данные. В Amazon каждый сотрудник знает свои KPI и регулярно отслеживает их.
Исследование:
Исследование McKinsey показало, что компании, которые активно используют KPI, на 20% эффективнее своих конкурентов.
Шаг №2 Независимая обратная связь
Важным элементом управленческого контроля является регулярная обратная связь. Для этого Вам необходимо получать информацию из нескольких источников.
Пример:
В компании Google проводятся регулярные встречи один на один между руководителями и сотрудниками, что позволяет своевременно выявлять и решать проблемы. Это помогает не только улучшить работу сотрудников, но и поддерживать высокий уровень мотивации.
Исследование:
Согласно исследованию Gallup, сотрудники, которые получают регулярную обратную связь, на 28% более вовлечены в работу.
Шаг №3 Контроль функциональных взаимодействий
Конфликты между подразделениями могут стать серьезной проблемой, если их не контролировать.
Пример:
В компании Apple меж функциональное взаимодействие является ключевым элементом успеха. Руководители регулярно оценивают, как различные команды работают вместе, и устраняют возникающие проблемы.
Nokia погибла в тот момент, когда меж функциональные конфликты привели к тому, что компания перестала ориентироваться на рынок, а занималось выяснением кто сильней и кто больше прав. Вы этого тоже хотите добиться?
Исследование:
Исследование Harvard Business Review показало, что компании с высоким уровнем меж функционального сотрудничества имеют на 30% более высокие показатели инновационности.
Шаг №4 Наличие достоверной информации о происходящем внутри.
Каждый верит в то, во что хочет верить. Главное – результат.
Пример:
Google проводит анонимный опрос сотрудников 1 раз в год о деятельности друг друга, а так же оценивается работа руководителя. На основании анкет оценивается, что из себя представляет сотрудники для коллектива компании.
Доверие – это хорошо, но не в обиду никому – если нет критериев, то и контролировать нечего. Люди есть, работа есть, контроля нет. Глупо – правда?
Шрам
№ 2 – Не понимать в чем состоит успешное поведение Руководителя
Руководитель – это человек, который не просто является техническим руководителем процесса внутри компании, Главное в том, чтобы Руководитель научился в своей работе применять некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции, как руководителя. 9 правил успешного поведения для руководителя – Вам в помощь.
1.Правило – различай сотрудников.
Представьте себе офис, где руководитель проходит мимо своих подчиненных, словно они невидимки. Он не здоровается, не обращается к ним по имени, не интересуется их делами. Каждый день сотрудники чувствуют себя незамеченными, словно их присутствие ничего не значит.
Почему это происходит?
Во-первых, “нарциссизм” самого руководителя. Тут и культура, из серии “Я крутой, а Вы нет”, и Вы должны прибегать ко мне и падать в ниц, когда я прихожу. Не прибегаете, тогда я не вижу Вас.
Другая причина может крыться в обычной неуверенности самого Руководителя. Многие руководители или боятся, или не умеют, или не видят необходимости в том, чтобы установить более тесный контакт с подчиненными. Им так кажется, что они могут или потерять авторитет, или показаться слабыми Руководителями.