Нужно быть осторожными со своим мышлением, особенно с вещами, которые вам уже довольно хорошо даются. Ведь когда вы что-то уже хорошо знаете (например, математику), это умение становится частью вашей личности («Я человек, который хорошо знает математику»).

Эффективное развитие навыка, например через преднамеренную практику, требует постоянного выхода из зоны комфорта и периодических неудач. Если вы мыслите фиксированно, такой процесс воспринимается как атака на вашу личность («Я же хорошо знаю математику, как это я постоянно решаю эти задачи с ошибками?»).

Когда вы начнете замечать тип мышления окружающих, вы обнаружите, что эти идеи можно применять избирательно к определенным характеристикам (например, к выступлениям на публику, спорту и т. д.), хотя у некоторых людей фиксированное или гибкое мышление преобладает в большинстве занятий. А какое у вас мышление?

Вначале Дуэк предположила, что школа подталкивает детей только к одному типу мышления. Например, когда вы говорите детям, что они умные, вы поощряете фиксированное мышление, потому что эти ученики меньше рискуют в учебе, чтобы защитить свой «ум». С другой стороны, похвала учеников за усердную работу поощряет гибкое мышление, потому что тогда им хочется стараться усерднее, в том числе браться за новые испытания.

Со времен первоначальных исследований Кэрол Дуэк в 1970-е было проведено множество других. Недавний метаанализ в журнале Psychological Science[97] показал, что такие типы «вмешательств в мышление» обладают положительным эффектом, хоть и скромным. Но есть возможность сделать эти вмешательства масштабнее, например хвалить за работу, а не за ум, более четко проговаривать эту модель с человеком, проходящим обучение. Вы многое получите, если заставите кого-то гибко мыслить об определенном навыке.

Также важно верить в потенциал роста членов вашей команды, потому что ваши ожидания могут повлиять на их эффективность. Эффект Пигмалиона – это модель, которая утверждает, что высокие ожидания ведут к повышению производительности, так как люди пытаются оправдать эти ожидания. Она названа в честь греческого мифа о Пигмалионе, скульпторе, который высек себе из мрамора идеальную жену, а Афродита затем вдохнула в нее жизнь, и та стала Галатеей. Напротив, эффект голема – это явление, когда заниженные ожидания приводят к снижению производительности (он назван в честь глиняного существа из еврейской мифологии, которое ожило, стало очень злым и жестоким и в конце концов было уничтожено). Это накликанная беда.

О силе этих эффектов в различных обстоятельствах также ведутся споры. Исследования их влияния в образовании были подвергнуты критике, но их значение в бизнес-лидерстве оказалось впечатляющим. Например, метаанализ в октябрьском выпуске журнала Leadership Quarterly в 2009 году показал, что стиль лидерства «Пигмалион» оказался самым эффективным из изученных методов. Этот метаанализ двух сотен разных исследований методов лидерства был спонсирован Министерством обороны США и сравнивал вмешательство лидеров-Пигмалионов в традиционные методы (популярные идеи из 1970-х и ранее), так же как новые техники, которые по-разному назывались харизматическими, вдохновляющими, трансформационными или визионерскими методами. Самым лучшим из них оказались высокие ожидания.

Если вы возлагаете большие надежды на детей или коллег, одного этого вряд ли будет достаточно, чтобы подтолкнуть их к раскрытию всего их потенциала. Но низкие ожидания или полное их отсутствие, скорее всего, станут существенной преградой для них. Опять же лучше всего быть предельно ясным: если люди понимают, к чему стремятся, они могут оказаться на высоте.

Завышенные ожидания и постоянное помещение людей в трудные ситуации утомляют и расстраивают их. Возможно, вы и сами испытывали нечто подобное. Эффективные лидеры должны быть чувствительны к этому факту и создавать системы поддержки, чтобы помогать подчиненным преодолеть потенциальные психологические барьеры.

В таких обстоятельствах нужно остерегаться нескольких психологических моделей. Первая – это синдром самозванца, при котором человека мучает чувство, что он самозванец, и страх, что его разоблачат как мошенника, даже если на самом деле это не так.

Опросы показывают, что 70 % всех людей заражаются синдромом самозванца в какой-то момент их карьеры.

А с вами такое бывало?

Жертвы синдрома самозванца списывают свой успех на случай или обман и концентрируются на своих неудачах или страхе этой неудачи. Это приводит к сильному стрессу или тревожности, а также к негативному поведению: перенапряжению, перфекционизму, агрессии или пораженчеству.

Следующие шаги помогают преодолеть синдром самозванца.

• Подчеркните его распространенность («Все через это проходят; я через это прошел»).

• Объясните, что мелкие неудачи вполне ожидаемы, когда вы работаете вне зоны комфорта. Это объяснение помогает людям взглянуть на свои ошибки как на возможность учиться.

• Свяжите их с коллегами или наставниками, которые сталкивались с синдромом самозванца.

Вторая модель, которую нужно учитывать, это эффект Даннинга – Крюгера, названный в честь социальных психологов Дэвида Даннинга и Джастина Крюгера. Эта модель описывает уверенность, которую люди испытывают по мере постепенного роста от новичка до эксперта.