Так и системы найма, обучения и мотивации персонала должен внедрить и настроить собственник. Это вне должностных обязанностей и компетенций HR-специалиста. Это же касается других ключевых технологий. Владелец компании строит ее и сажает в нее топов, которые будут управлять компанией, «вести автомобиль».

И тут мы переходим ко второй ключевой функции – созданию команды топ-менеджеров и поддержание этики этих топов. Именно она – главная функция собственника наряду с построением компании. И хотя многие считают, что как раз это можно и нужно делегировать HR, или вообще, топы появятся откуда-то сами собой, не надо совершать такой ошибки. С каждым топом может быть достигнута индивидуальная договоренность относительно его развития, планов, финансовой мотивации. Это птицы высокого полета. И именно вы, как собственник, должны понимать, как нанимать нужных и отсеивать ненужных людей.

В чём проблема с наймом крутых топов? Отнюдь не большие зарплаты, которые придется им платить. Хотя это тоже важная составляющая, но не ключевая для них. Топы смотрят в первую очередь на другое. Они хотят играть в крутую, интересную для них игру. А предложить им это может только владелец компании.

Кроме того, есть одно правило, точнее, закон найма персонала. Смотрите: тот, кто нанимает, не может нанять человека большего калибра, чем он сам. Если такое и происходит, то это просто удача, воля случая, а не закономерность. И что получается, если вы делегируете наем директора по производству, финансового директора или другого топа HR-специалисту? К вам просто не придут люди большего калибра, чем HR. А они вам точно нужны? Вы же наверняка хотите заполучить тигров, топов очень большого калибра, которые смогут заставить расти свои подразделения.

Поэтому именно собственник должен проводить собеседования с топами, продавать им идею работать в его компании. Конечно, вы можете подключить к найму HR-специалиста или руководителей. Но здесь их помощь ограничена. HR-специалист может собирать резюме, приглашать на собеседования, то есть создавать поток кандидатов. Но не собеседовать их, он – сотрудник совсем не того масштаба. Более того, такой «фильтр на входе» может только мешать. В любом случае, само собеседование, продумывание плана на стажировку, заработные платы, да и сама продажа идеи работать у вас – прерогатива собственника. Вы – единственный человек в команде, который может нанять крупнокалиберных сотрудников в свою компанию.

Здесь есть только одно исключение: кадровые агентства с суперрекрутерами, которые обладают навыком найма топов и наняли уже не один десяток директоров. Такой рекрутер только этим и занимается, у него соответствующие статус, насмотренность в найме топов и зарплата, и он успешно справится с задачей. Которая обычному HR-специалисту просто не по зубам.

И даже в том случае, если вы всё же решили нанять топов через кадровое агентство, нельзя, так сказать, пускать дело на самотек. Ведь их наем зависит от заказчика, то есть от вас, от вашей адекватности и ваших целей. Если вы просите нанять маркетолога на зарплату в два раза ниже рыночной, но при этом с огромным опытом, да еще и чувством долга по отношению к вашей компании, вряд ли это получится. Компетентность заказчика, понимание им области, в которую нанимается сотрудник, – очень важная часть подбора. Поэтому, если вы совсем не разбираетесь в той области, куда хотите нанять сотрудника, то вероятность того, что появится нужный, близка к нулю. Хотя, конечно, бывают исключения. Но очень редкие.

Пожалуй, приведу еще один пример. У меня есть друг-предприниматель. Он владелец мебельной компании, изготавливает мебель для дома на заказ. И волей случая он смог нанять хорошего РОПа. Как он этим хвалился, доказывал мне, что я не прав, что можно сразу нанимать топов, даже если не совсем понимаешь область. Ведь он-то нанял РОПа, который пришел и отстроил ему отдел продаж. Но прошел всего год после нашего знакомства, и этому РОПу наскучило работать в компании. Он ушел. За ним – часть коллектива. И, соответственно, весь успешный опыт. Продажи рухнули, а собственник остался с невыполненным планом и непониманием, как влиять на продажи.

Еще раз повторю: исключения, конечно, есть. Но вопрос в том, насколько они жизнеспособны для компании, насколько эти исключения могут «сработать» в вашем случае. А самое главное – потом не «попасть». Поэтому, если вы хотите, чтобы к вам пришел нужный человек, вы должны хотя бы базово разбираться в той области, в которую вы его нанимаете. Но об этом я еще расскажу в следующих главах.

Так что лучше всего, если наймом топов займется сам собственник, направляя туда свое внимание и не отдавая эту задачу на откуп другим. В конце концов, он делает это для себя и под себя. Он сам создает топов в своей компании и сам отвечает за них, в том числе только у него – функция контроля этики [3] и нравственности топ-менеджеров. За их разумность, за разруливание конфликтов между топами отвечает именно собственник. А для того чтобы уметь быстро нанимать подходящих кандидатов и быстро интегрировать их в компанию, собственник должен сам владеть технологией найма, ввода в должность и удержания топов. То есть той технологией, о которой я расскажу в этой книге.

Понятно, что вы – живой человек. Вы не хотите посвящать всё свое время и отдавать все свои силы компании. Вы хотите отдыхать и проводить больше времени с семьей. Но именно поэтому вы не можете не взять на себя перечисленные выше функции. Это как раз тот случай, когда нельзя всё делегировать, пускать на самотек. Иначе вы неизбежно придете к тому, о чём мы говорили в первой главе. И легче вам точно не будет.

Могу сказать вам по своему опыту: нельзя отдать функцию построения компании и найма топов генеральному директору, по крайней мере, в реалиях малого и среднего бизнеса. Он не справится, не сможет построить систему. Потому что только вы знаете, чего именно хотите, как видите свой бизнес. И директор просто не справится. И построит для вас не компанию, а комплекс проблем. А если вам удастся найти супердиректора, который успешно выполнит эту задачу, в один прекрасный день ему в голову может прийти вопрос: зачем работать на кого-то, если можно открыть собственное дело? Ведь у него это получилось. Он создал всё «с нуля», всё выстроил, понял, как управлять финансами и продажами, как заниматься наймом и кадрами, как взаимодействовать с поставщиками и клиентами. Почувствовав свои возможности и силу, он от вас уйдет. И это еще самый хороший расклад. Хуже, если недостаточно компетентный директор «настроит» всё так, что компания не сможет нормально функционировать, и придется всё перестраивать – а так, скорее всего, и будет. Поэтому надо загодя думать о том, как обезопасить свой бизнес и от своего же генерального директора. Вот почему лучший вариант – самому внедрить систему, а директору делегировать только управление, эксплуатацию уже внедренной системы, а не ее создание.