Приведу еще один пример. У нас есть клиент, владелец производственной компании в Московской области. Функцию налоговой безопасности он отдал бухгалтеру: «Делай, что хочешь, в юридической структуре, только, пожалуйста, не трогай меня». Вот бухгалтер и «оптимизировала» налоги: насоздавала кучу юридических лиц, директорами которых были родственники владельца, и много что понаделала еще. И в результате через три года, после налоговой проверки, компании насчитали недоплату налогов, штрафы, пени под 100 миллионов рублей. Вот цена такой ошибки – отдавать вопросы безопасности бизнеса кому бы то ни было, даже самому, казалось бы, надежному человеку, не вникая в это.

Собственник должен базово создать юридическую структуру, продумать, как ему будут выплачивать вознаграждение – будут ли это просто дивиденды, или концессионные выплаты, или что-то еще. Он может привлечь для этого профессиональных юристов, но это его вотчина, его бизнес. И любому сотруднику всё равно, что после налоговой проверки бизнеса может больше не быть, если не будет возможности оплатить доначисления.

Даже главный бухгалтер не может взять на себя решение, какой должна быть юридическая структура компании. Какой будет ее организационно-правовая форма, сколько будет юридических лиц и каких, каким будет налоговый режим, будут ли в бизнесе использоваться какие-то схемы оптимизации налогов: производственные кооперативы, агентские схемы, концессионные договоры и так далее. Плюс безопасность денежных средств и складов. Всё это – зона ответственности собственника. Хотя бы по той простой причине, что он за это отвечает, в том числе перед законом. Он, а не бухгалтер, финансист или кто-либо еще. А наемный персонал может только исполнять распоряжения и выполнять определенные задачи.

Разработкой новых технологий и продуктов тоже должен заниматься собственник. И здесь его главная задача – технологии производства. Чтобы не получилось так, что продукт в чём-то уступает конкурентам. Как осуществляется разработка, как и в какие сроки производится продукция, как всё работает технологически – всё это определяет собственник. Ведь именно он отвечает за успешность своего бизнеса, которая напрямую связана с качеством продуктов и услуг.

Думаю, здесь имеет смысл снова привести пример. Как-то давно к нам обратился клиент из Новосибирска. Его бизнес – производство генераторных установок. Компанию штормило, всё было завязано на собственнике. Он обратился за помощью в создании команды, потому что ощущал, что он уже не может управлять своим бизнесом. Но после долгой беседы о ситуации в компании выяснилось, что источник бед – просто слабый продукт. Его оборудование быстро ломалось, не выдерживало даже средний цикл эксплуатации подобных продуктов, представленных на рынке. А ведь создание качественного продукта – главная задача компании и одна из главных функций собственника. В данном случае получилось, что технология производства не была оптимальной, были проблемы с выручкой, отзывами, люди не задерживались в компании надолго – и всё в конечном итоге упиралось в некачественный продукт. Так что первое, что начал делать этот собственник, – не нанимать людей, а работать над тем, чтобы продукт был востребован его целевой аудиторией и отвечал ее ожиданиям.

Соответственно, и за запуск нового бизнеса отвечает владелец компании. Кто, кроме него, может решить, например, открыть совершенно новое направление? Это может быть и смежный бизнес, и несмежный – неважно. Сюда же можно отнести масштабирование. Такое решение может принять только собственник, это его функция.

И, наконец, есть две ключевые функции собственника. Это построение компании, то есть внедрение технологий, которые позволяют бизнесу организованно работать (сюда можно отнести технологию найма, подготовки кадров, удержания персонала, технологии менеджмента, управления финансами), и создание команды топ-менеджеров с поддержанием их этики.

Самое интересное, что именно эти обязанности многие собственники стремятся переложить на другие плечи. Попросту не хотят тратить на них внимание. Вспомните, как часто вы думали о том, чтобы нанять волшебного финансового директора, который полностью возьмет на себя все проблемы с финансами. Или РОПа, который построит отдел продаж за вас. Или волшебного маркетолога, который «родит» лиды (правда, непонятно как, но они появятся). Или генерального директора, который наведет порядок в компании, а вы сможете попутешествовать. И на первый взгляд всё очень просто. Делегировать управление, делегировать наем и заниматься более интересными и актуальными вещами. Но так не получится. Иначе в итоге вы можете прийти к тому, о чём мы говорили в первой главе, или вообще решить «прикрыть лавочку», которая приносит не удовольствие и прибыль, а сплошные проблемы.

Так что внедрить необходимые технологии – ваша задача, увильнуть от выполнения которой не получится. Вы должны построить своего рода конвейер. И показать сотрудникам: вот так работает механизм по привлечению персонала в наш бизнес, вот так работает механизм привлечения лидов, вот так работает наша система управления. Разные подразделения будут эксплуатировать эту систему, улучшать ее, доводить до ума. Те или иные исполнители будут использовать определенные инструменты. И компания будет работать по определенным правилам (о чём мы уже говорили выше). Но саму функцию построения компании нельзя делегировать. Сотрудники не отвечают и не могут отвечать за внедрение – это ваша роль как собственника.

Почему? Представьте себе, что вам нужен автомобиль. Можете ли вы нанять водителя и сказать ему: «Собери мне автомобиль»? Уверен, что вам и в голову такое не придет. Потому что вы прекрасно понимаете: водитель под это «не заточен». У него нет ни компетенций, ни опыта, ни других ресурсов для того, чтобы выполнить эту задачу. Его обязанности заключаются совсем в другом. Так что «собрать» автомобиль, нанять и посадить в него водителя – ваша задача. А его – возить вас, доводить автомобиль до ума и ухаживать за ним.