Мой подход: прежде чем приступать к автоматизации, я всегда рисую карты бизнес-процессов и нахожу варианты их оптимизации. Делал я это и в ИНСТИТУТЕ МИРБИС параллельно с постановкой информационных систем, и на других проектах. Такой подход можно назвать Автоматизацией с большой буквы или Цифровизацией – когда вы меняете бизнес-процессы, организационную структуру, потоки движения документов одновременно с внедрением информационной системы.

Какие цели кроме Цифровизации мы преследуем, описывая и оптимизируя бизнес-процессы? Мы таким образом снижаем транзакционные издержки процессов, причем нет цели избавиться от персонала, труд которого теперь автоматизирован. Мы используем высвобожденных сотрудников для других, более интеллектуальных задач.

Для меня важно следовать регулярному менеджменту, даже оптимизацию бизнес-процессов я провожу на регулярной основе. Например, в Институте МИРБИС каждую среду в 16 часов мы (руководители и линейные менеджеры) собирались и обсуждали новые процессы и динамику развития. Обсуждали, например, процесс расчетов с преподавателями, жизненный цикл студента. Это несколько похоже на кружки качества в японской системе управления Кайдзен, которая, кстати, утверждает, что систематически добиваться положительных результатов можно только с качественными процессами – хороший продукт может быть создан только хорошим процессом.

А какие результаты у финансовых процессов? Отчеты и документы.

Рисунок 2

Так красиво может выглядеть номенклатура дел и в вашей финансовой службе. И хотя мы все больше заменяем бумажные документы электронными, необходимость понятной номенклатуры дел и сейчас сохраняется.

И когда документооборот будет полностью электронным, всё равно электронный документ нужно хранить в электронных архивах, поэтому для меня номенклатура дел – это всегда показатель культуры финансовой службы.

И раз уж говорим о фотографии, здесь цвета сделаны не ради красоты. Каждый цвет папки обозначает определенный раздел номенклатуры дел. И дело не только в красоте, а в том, чтобы облегчить поиск документов и предотвратить дублирование документов. То есть создать единую / общую номенклатуру дел, которыми пользуется не только бухгалтерия, но и служба закупок, и служба продаж. Как часто происходит? Заключил менеджер по снабжению договор с поставщиком, обязательно себе копию положит, обязательно сделает копии всех первичных документов. В компаниях, где я работал финансовым директором, было разрешено хранить первичные документы только в номенклатуре дел и запрещено снимать личные копии с документов.

Номенклатура дел доступна и финансовой службе, и другим подразделениям – пожалуйста, пользуйтесь единой номенклатурой дел, не надо делать себе лишние копии. Это правило распространяется и на электронный архив. Должно быть единое электронное хранилище документов, с понятной всем сотрудникам структурой и настроенными правами доступа.

В этой книге я рассматриваю управление деньгами в трех аспектах:

Рисунок 3

Финансовый директор должен обладать всеми тремя компетенциями. Да, в первую очередь он должен уметь управлять финансами, но, кроме этого, владеть технологиями менеджмента и лидерства, обладать навыками автоматизации. И эта книга, в каждой своей главе, будет опираться на три составляющие: управление финансами, цифровизация и регулярный менеджмент.

Рассказывая об управлении финансами, я буду говорить с вами о финансах в порядке убывания приоритетов. Как вы знаете, баланс по российским стандартам строится, начиная с первого счета – с основных средств. А баланс по международным стандартам (МСФО) строится, начиная с самых ликвидных статей, с денежных средств. И зачастую в проектах автоматизации подход российских внедренцев такой: начать автоматизацию с первого счета, с основных средств. Если же следовать логике построения баланса по МСФО, то начинать автоматизацию нужно с самой ликвидной части, с денежных средств. И в этой книге я буду рассказывать про управление финансами следуя за приоритетами: с чего важно начать, а что можно сделать во вторую очередь.

При написании книги я поставил себе такую задачу: представить, что меня назначают финансовым директором в новую компанию, и я должен прожить первые 100 дней, понять, с чего начать управление финансами. Ведь начинать нужно с самых приоритетных задач. Поэтому я буду рассказывать вам о работе финансового директора двигаясь по приоритетам.

Несколько слов про регулярный менеджмент. В книге я расскажу, как сделать менеджмент регулярным. А что такое регулярный? Слово регулярный имеет три значения. Первое значение при переводе с английского слова Regular – это синоним слова обычный, стандартный. То есть это менеджмент для обычных людей, не обязательно высококвалифицированных специалистов. Второе значение слова регулярный – это повторяющийся, то есть в одно и тоже время (например, по понедельникам каждой недели в 10–00) мы проводим совещание по персоналу. И есть ещё один перевод слова регулярный – это структурированный, и мы тоже будем об этом говорить.

Для кого это книга? Кто ее целевая аудитория?

Рисунок 4

В книге мы поговорим с вами про основы управленческого учёта.

Я часто слышу и спорю с тем, когда финансовый директор или «автоматизатор» выстраивает управленческий учет отличным от бухгалтерского, я бы даже сказал, перпендикулярно бухгалтерскому. Часто говорят, что управленческий учёт – это то же самое, что и финансовый / бухгалтерский, та же самая форма отчётности, просто построенная по другим правилам. У меня другой взгляд на управленческий учёт. Если кто-то захочет углубиться в эту тему, может в поисковых системах набрать management accounting и открыть для себя что же такое управленческий учёт.