По моему мнению, управленческий учёт отличается от финансового не только тем, что строится по другим правилам. В управленческом учете строится другая отчётность. Когда я слышу словосочетание «управленческий баланс», у меня возникает диссонанс. Есть финансовый баланс, и я понимаю, что это часть финансовой отчётности, сделанная в разных стандартах – в российских или международных. Что такое управленческий баланс, я не понимаю.

В моём понимании управленческий, он же операционный учёт – это учёт, ориентированный на внутреннего потребителя, в отличие от финансового учёта, ориентированного на собственников и акционеров. С другой стороны, ещё одно отличие управленческого учёта от финансового в том, что финансовый учёт рассматривает компанию в целом. Например, когда вы смотрите отчет о финансовых результатах, вы смотрите на компанию целиком. Управленческий учёт обычно сегментирует компанию, и управленческая или операционная отчётность строится по сегментам – в разрезе покупателей, в разрезе рынков сбыта, в разрезе подразделений и т. п. Управленческий учёт рассматривает компанию в деталях. Это количественно-стоимостной учёт в отличие от финансового, исключительно стоимостного. Есть и другие отличия – не буду на них заострять внимание. Таким образом, управленческий учёт – это более широкое понятие, в отличие от финансового учёта, построенного по собственным правилам.

Конечно, будем говорить про бюджетирование.

Причём будем говорить про бюджетирование не только как про финансовую технологию, а как технологию, связанную с управлением персоналом. Потому что есть две связанные между собой вещи – бюджетирование и делегирование, финансовая ответственность и финансовые полномочия. Они живут – должны, по крайней мере, жить рядом друг с другом.

Казначейство и управление ликвидностью – ключевые темы книги.

Именно с этих тем книга и начинается

Современный финансовый директор, должен обладать всеми тремя компетенциями. Просто знать, как наладить, казначейство, недостаточно. Нужно знать, как возглавить своих подчинённых и менеджеров, чтобы у них были общие цели, общие планы, общая мотивация. И, конечно, важны знания информационных систем – на счётах уже никто не считает, даже в Excel казначейство уже мало кто ведет, поэтому мы поговорим о том, как использовать информационные системы для облегчения работы финансового директора и для повышения прозрачности.

Взгляд финансового директора на управление деньгами в разрезе трех составляющих (финансовые инструменты/управленческие технологии/информационные системы) будет выглядеть следующим образом:

Если вы пришли в компанию, в которой нет ещё культуры делать заявки на расходование денежных средств, то нужно начать составлять хотя бы реестр платежей. И этот реестр платежей должен проходить через вас как финансового директора. Пусть в бумажном виде, но он должен быть с подписями: должна быть подпись ответственного за реестр и должна быть ваша подпись, что вы платежи акцептуете. И такие реестры должны, безусловно, храниться.

Я знаю один девелоперский холдинг, где все платежи утверждает генеральный директор, он же собственник. А в холдинге порядка 100 юридических лиц. Каждый день ему печатают реестр платежей, он смотрит на него и кивает – платите. Но это фикция, а не управление деньгами. Главный бухгалтер приносит ему реестр платежей, директор делает вид, что что-то читает.

Если бы реестр хотя бы отсортировали по уменьшению суммы, тогда директор, если у него не хватает времени прочитать всё, смог бы увидеть самые большие, самые важные платежи. Но платежи в реестр попадали в порядке поступления. Если его взгляд вдруг задерживался на каких-то платежах, он мог спросить уточнения у главного бухгалтера. Такое вот управление деньгами.

Холдинг довольно известный, до сих пор живёт, хотя с определенными потрясениями. Мне же такая схема утверждения платежей кажется издевательством над системой делегирования, системой бюджетирования, системой казначейства. Если нет времени на весь реестр платежей (а могут быть сотни платёжных поручений ежедневно), не надо делать вид, что управляешь деньгами. Найми финансового директора, или поручи главному бухгалтеру составить бюджет, утверди бюджет и только то, что вне бюджета, должно идти на согласование. Не надо носить каждую платёжку на покупку картриджа для принтера генеральному директору.

Кстати, в этом холдинге была сделана попытка автоматизации, начатая именно с казначейства и бюджетирования. Бюджет проекта был больше 20 миллионов рублей, исполнителем проекта была компания – одна из мировых лидеров в консалтинге, ушедшая в 2022 году из России. Однако проект закончился неудачей. Потратили миллионы рублей, сделали какую-то работу, но из-за того, что не было внутренней культуры и внутренней готовности к переходу на нормальные управленческие технологии, проект автоматизации закончился без существенных результатов.

Тому есть несколько причин. Первая причина, в том, что заказчики – руководители этого холдинга – посчитали: «Мы платим вам деньги за автоматизацию, вот вы и делайте», – и не готовы были вкладывать свой человеческий ресурс. Это как откупиться деньгами. Приведу такое, может и грубое сравнение. Это похоже на отношение родителей с детьми. Вместо того, чтобы общаться и спрашивать, как у тебя дела в школе, помогать с уроками, просто дают 100 рублей на обед – и на этом все отношения заканчиваются. Это, конечно, неправильный подход, деньги все не решают. Нужно личное участие, нужно тратить свое время на управление процессом (проектом) автоматизации. И финансовые директора, как никто другие, должны быть глубоко погружены в процессы автоматизации.