Существует разное понимание роли цифровых технологий старой и новой школами бизнеса. Первые смотрят на них как на «автоматизацию» существующих процессов, заменяя, например, бумажный документооборот электронным. Новый бизнес рассматривает цифровые инструменты как несущую конструкцию, вокруг которой выстраивается бизнес-модель. Банки без отделений, взаимодействующие с клиентами через мобильные приложения, онлайн-сервисы типа Uber, которые невозможны без цифровых технологий. Если сейчас вы попытаетесь вести бизнес по старой схеме, то получите меньше прибыли, или, скорее всего, у вас просто не будет клиентов.

Чтобы воспользоваться возможностями технологий, важно понимать модель работы бизнеса. Ярче всего это заметно в цифровых продуктах, таких как социальные сети. Они бесплатны для пользователей, но разработка и поддержка стоят астрономических денег, однако такой бизнес считается успешным. Источником дохода может быть реклама, непосредственно информация о пользователях, или инвестиционные раунды, а сам продукт просто дает такую возможность без явного плана окупаемости.

Давайте я повторю еще раз для ясности: технологии – это инструменты для ведения бизнеса. При этом инструменты без бизнеса – просто инструменты. Одни ограничивают возможности, другие, наоборот, создают. Важно выбирать нужные инструменты, понимать их возможности и уметь применять. Точка.

Теперь хочу остановиться на том, где проходит граница между бизнес-моделью компании и технологическими инструментами. Часто бизнес и специалисты фокусируются на цифровых продуктах и упускают из вида цели, для которых они создаются. Эту идею хорошо иллюстрирует «проблема Газели», к которой я еще не раз вернусь в этой книге.

Суть проблемы заключается в понимании разницы между транспортной компанией, использующей «Газели», и непосредственно автомобилем. Отдельный автомобиль или даже автопарк не являются бизнесом. Автомобиль – это инструмент, с помощью которого предоставляется услуга. Но бизнес бизнесом становится благодаря всей инфраструктуре: отделу продаж, водителям, бухгалтерам, клиентам и деньгам. Если убрать автомобиль и заменить другим транспортом, бизнес останется бизнесом. Но без всей инфраструктуры автомобиль потеряет всякий смысл.

Инструмент имеет значение только при его использовании, а его характеристики определяются потребностями бизнеса. Например, в случае с «Газелью» грузоподъемность или размеры, связанные с характером перевозок. Получается, инструмент подчинен бизнесу.

Эти сущности можно назвать «технологический продукт» и «бизнес-продукт». Первый – это инструмент, созданный с помощью технологий. Второй – совокупность бизнес-инфраструктуры, которая задействована для выполнения задачи и представляется клиенту в виде услуги. Бизнес-продукт включает в себя технологический продукт. В примере с транспортной компанией технологическим продуктом является автомобиль, бизнес-продуктом – услуга по перевозке груза.

То, что понятно по отношению к традиционному бизнесу и технологиям, становится неясным в сфере IT. Здесь путаются понятия, и мобильное приложение или онлайн-сервис часто воспринимаются в качестве бизнес-продукта. Взять, к примеру, маркетплейсы, где сайт каталога товаров воспринимается как бизнес, при этом поставщики, склады, служба доставки и поддержка остаются вне поля зрения.

Для IT-специалистов подобное недопонимание простительно, ведь они сфокусированы на создании технологического продукта. Но для бизнеса это часто приводит к тому, что работа по запуску бизнес-продукта начинается только после завершения разработки. Чтобы избежать этого, бизнес-инфраструктура должна создаваться параллельно с работой над технологическим продуктом.

Кстати, именно по этой причине проекты по созданию цифровых продуктов для действующего бизнеса чаще бывают успешны. Уже есть необходимая инфраструктура, специалисты и понимание требований к продукту. Например, банку проще адаптироваться для коммуникаций через мобильное приложение, если он уже взаимодействует с клиентами через сайт. Если же речь идет про открытие нового направления или создание принципиально новой компании, построенной вокруг технологического продукта, то шансов у такого проекта значительно меньше. Скорее всего, нет даже человека, лично заинтересованного в таком бизнесе, а его роль выполняет менеджер проекта по разработке.

Проблема в том, что задача прежде всего формулируется в технологической плоскости: «Нам нужен сайт и мобильные приложения для продажи билетов». Вместо этого нужно понять, как будет выстроена работа в целом и какова роль технологий. Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, рассмотрите для начала бизнес-модель, убрав из нее технологический продукт.

Например, вы занимаетесь организацией логистической компании и рассчитываете, что компьютерная система будет учитывать движение транспорта, оптимизировать загрузку и динамически распределять заказы, взаимодействовать с клиентами. Попробуйте смоделировать работу без системы, используя только телефон и электронные таблицы. Если вы способны представить такой бизнес, пусть и неэффективный, значит, вы мыслите в правильном направлении. Нет смысла ожидать, что разработчики реализуют бизнес-логику, если вы сами неспособны ее сформулировать.

Я часто использовал слово «успешный» в отношении продуктов и проектов. Теперь хочу остановиться на этом подробнее. Что такое успешный продукт или проект? Какие критерии определяют успех и какие факторы на него влияют? Вопрос важен, потому что кроме чувства гордости в проектной работе часто возникают конфликты между бизнесом и специалистами по поводу результатов. И важно, чтобы все говорили на одном языке.

Начнем с проектов по разработке, внедрению, запуску и сопровождению цифровых продуктов. По идее, успех проекта определяется достижением поставленных целей. Значит, нужно четко понимать цели проекта. Кажется, все просто – «создать продукт в соответствии с требованиями», например, разработать онлайн-сервис с определенными функциями. А что, если продукт создан и соответствует требованиям, но не приносит бизнесу ожидаемого результата? Можно ли считать такой проект успешным?