Став помощником каждого из своих подчиненных, босс значительно расширяет сферу контроля. Можно безболезненно исключить сразу несколько уровней проверки, сократить число проверяющих. Вместо того, чтобы контролировать шесть-восемь человек, такой начальник осуществляет контроль над двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью или больше работниками.

В договорах об исполнении в духе В/В последствия естественно вытекают из сроков сдачи и качества работ, а не становятся вознаграждением или наказанием, назначаемыми ответственным лицом.

Различают четыре категории ПОСЛЕДСТВИЙ: материальные, морально-психологические, новые возможности и ответственность. Финансовые последствия включают в себя такие вещи, как прибавка к жалованью, премии, наградные акции, льготы или штрафы. К психологическим относятся похвала, признание, авторитет, доверие или их утрата. Если только вопрос не идет о жизни и смерти, моральное поощрение часто имеет гораздо больший стимулирующий эффект, чем денежно-финансовое. Новые возможности включают новый опыт, повышение квалификации и тому подобные блага. Ответственность связана с новой должностью, расширением или сужением) сферы влияния и власти. Последствия фиксируются в договоре, то есть с самого начала доводятся до сведения всех заинтересованных лиц. Никаких игр.

Кроме этих, логически вытекающих из выполнения условий договора личных последствий следует представлять естественные последствия для коллектива в целом. К примеру - как на нем отразятся мое опоздание на работу, отказ от кооперации, неспособность найти общий язык с подчиненными, нетребовательность, отсутствие заботы об их профессиональном росте?

Когда моей дочери исполнилось шестнадцать, мы заключили соглашение относительно использования семейной автомашины. Было условлено, что она будет строго соблюдать правила уличного движения, следить за чистотой, брать машину только с серьезными целями и по мере возможности возить мать и меня. И еще мы договорились о том, чтобы она выполняла свои обязанности охотно и без напоминания. Так что все остались в выигрыше.

Я же взял на себя заботу о «ресурсах»: ремонт, бензин, страхование. Раз в неделю - обычно в воскресенье вечером - мы договорились встречаться, чтобы посмотреть, как выполняется соглашение. Последствия были очевидны. Пока дочь честно выполняет свою часть договора, она имеет право пользоваться автомобилем. Нарушение договора влечет за собой утрату этой привилегию.

В соглашении были изначально оговорены требования к обеим сторонам. Дочь получила право пользоваться машиной - и нам с Сандрой удобно. Не нужно беспокоиться о чистоте. А также - благодаря четкому порядку контроля - стоять над душой и указывать дочери, что делать. Ее добросовестность, смекалка и крупный счет в Банке Эмоций станут руководить ею гораздо эффективнее. Нам не придется изнурять себя и ее мелочной опекой, контролируя каждый шаг и тут же обрушивая на ее голову поощрения или штрафы. Договор в духе Выигрыш/Выигрыш развязал нам руки.

Договоры в духе В/В приносят неслыханную свободу! Но они не могли бы действовать, если бы представляли из себя изолированные методики. Сколько ни ставь свою подпись под договором, он не станет исполняться при отсутствии личной порядочности и доверительных отношений.

Настоящий договор в духе В/В - продукт мировоззрения, характера и отношений. С этой точки зрения он определяет содержание и направление взаимозависимого сотрудничества, ради чего и был создан.

Принцип Выигрыш/Выигрыш может быть осуществлен только в тех коллективах, где есть соответствующие системы поддержки. Если на словах вы ратуете за Выигрыш/Выигрыш, но фактически поощряете Выигрыш/Проигрыш, провал обеспечен.

Обычно каждый получает то, чего заслуживает. Если вы хотите скорее достичь определенных целей и отражаете в индивидуальной программе определенные ценности, необходимо, чтобы система поощрений соответствовала этим целям и ценностям. Иначе ваши дела будут расходиться с делом, а результаты - с ожиданиями. Вы окажетесь в положении менеджера, который призывал к слаженной кооперации и в то же время противопоставлял друг другу менеджеров, устроив «бега на Бермуды».

Мне довелось несколько лет проработать в одной крупной фирме по продаже недвижимости на Среднем Западе. Впервые я столкнулся с этой фирмой на съезде, куда, для участия в церемонии награждения, съехались более восьмисот торговых агентов. Это было задумано как грандиозное, воодушевляющее действо: со студенческими оркестрами, аплодисментами и оглушительными воплями восторга.

Из восьмисот участников примерно сорок человек попали в список награжденных за «наибольшее число продаж«; «самую крупную сделку»; «наивысшие комиссионные» и «самую обширную клиентуру». На съезде было много такого, что можно назвать «гоп-ля!» - суеты, бурного ликования, оваций. Несомненно, эти сорок человек «выиграли» - но очень явственно ощущалось и то, что все остальные «проиграли».

Мы тотчас начали просветительскую и организационную работу по приспособлению систем и структур к парадигме Выигрыш/Выигрыш. Нашей целью стало создание мощной стимулирующей системы, а также поощрение кооперации, чтобы как можно большее число участников выиграли в ходе выполнения договоров, заключенных с учетом их индивидуальных качеств.

В работе следующего съезда, год спустя, приняло участие свыше тысячи торговых агентов, и восемьсот из них стали призерами. Было здесь и несколько победителей-одиночек, выявленных в результате сравнения результатов, но в центре внимания находились люди, самостоятельно обозначившие круг задач, и группы, добившиеся коллективной победы. На этот раз не понадобилось никаких оркестров для поддержания искусственного энтузиазма. Все и так были приятно возбуждены - благодаря общим интересам и радости свершения. Команды торговых партнеров получали общие призы - например, в виде коллективной экскурсии.